Category: Coaching Ejecutivo

Procesos de Coaching individual para profesionales y ejecutivos, adaptados a la medida de sus tiempos y necesidades.
Breves, orientados a resultados y focalizados en situaciones a resolver.

 

Para hoteles, centros de esparcimiento y recreación

Destinados a promover la liberación del stress cotidiano;

Espacios de juego, relajación e introducción en la meditación;

Para grupos reducidos,  con actividades al aire libre;

Aprovechando el espacio que la naturaleza brinda en cada lugar.

Son actividades destinadas a introducir a los participantes en el arte de la relajación y el cuidado de nuestro equilibrio psicofísico. Se desarrollan al aire libre y contemplan tres temática básicas:

-Descanso y armonía: cómo empezar por nuestra mente;

-Ejercicios de respiración y técnicas sencillas para meditar;

-Inteligencia emocional: el autocontrol y la adaptabilidad en el encuentro con los otros.

 

Para solicitar más información sobre estas actividades para su empresa:

www.coachingypsicologia.com.ar

info@coachingypsicologia.com.ar

 

La teoría de la Espiral del Silencio, tiene sus orígenes en la política y la comunicación. Hace hincapié en el estudio de la opinión pública como una forma de control social en la que los individuos adaptan su comportamiento a las actitudes predominantes sobre lo que es aceptable y lo que no.

Esta teoría plantea fundamentalmente que las personas por temor a ser aisladas por exponer sus verdaderas opiniones, se someten a la opinión mayoritaria. En este marco plantea que la principal fuente de información son los medios de comunicación y estos definirían el clima de opinión sobre los asuntos de que se traten.

Según Noelle-Neumann, un clima de opinión actúa como un fenómeno de contagio ya que la opción mayoritaria se extiende rápidamente por toda la sociedad. En su libro, la autora alemana expone dos ejemplos de climas de opinión. El primero se ubica temporalmente en el año 1965, cuando la Democracia Cristiana ganó las elecciones en el último momento gracias al surgimiento de un nuevo clima de opinión favorable a este partido. En 1972 se invirtió la tendencia. Ganaron los socialdemócratas gracias al clima de opinión favorable creado por la buena acogida de la Ostpolitik de Willy Brandt por parte de la población alemana.

La Espiral del silencio se formula en una época en la que la televisión es ya un relevante medio de comunicación masivo. Por eso, Noelle-Neumann entiende que la televisión fue el medio de comunicación que ayudó a consolidar los climas de opinión. En palabras de la autora: “el resultado es un proceso en espiral que incita a otros individuos a percibir los cambios de opinión y a seguirlos hasta que una opinión se establece como la actitud prevaleciente, mientras que la otra opinión la rechazarán todos, a excepción de los duros de espíritu, que todavía persisten en esa opinión. He propuesto el término espiral del silencio para describir este mecanismo psicológico”.

El fenómeno es calificado de espiral de silencio porque la lógica de fondo que se sostiene es que cuanto más se difunde la versión dominante por los medios, más guardarán silencio las voces individuales contrarias, con lo que se produce un proceso en espiral. Unos conducen a la opinión mayoritaria y otros se silencian.

Parece extraño pensar hoy en un sistema de espiral como se planteaba en esa época. En la actualidad contamos con herramientas que nos permiten, a través de la web 2.0, participar activamente con artículos o comentarios que nos habilitan a expresar nuestras ideas libremente. Pero como no todos los ambitos son iguales, es interesante recordar esta teoría ya que a veces se puede ver reflejada en modelos de empresa.

Creo que de todos modos hay que entender esto desde una perspectiva amplia, sociológica y psicológica a la vez: la opinión pública, como fenómeno de masas, es producto de una identificación colectiva. En otras palabras, el pensamiento “se moldea” desde el otro. O acaso hay algo más cómodo para el ser humano que pensar “parecido a los demás”?

La identificación con las ideas del otro, sencillamente me acerca al otro, me hace simpatizar con él, me genera un sentimiento de pertenencia a su grupo social, hasta me hace sentir reconocido por él.

Entonces … pensar en términos propios de un partido político o de otro será lo que la mayoría de la gente haga por empatía, por identificación, por necesidad de identidad. Si la mayoría piensa de determinada manera, el “instinto” me llevará a adoptar ese pensamiento común.

Pensar diferente no sólo implica animarse a diferenciarse, sino también a correr el riesgo de ser señalado como diferente, con todos los beneficios, pero sobre todo con todos los perjuicios que ello me puede acarrear. Es cierto que hoy en día el pensamiento diverso, heterogéneo, alternativo, está mucho más aceptado socialmente. De hecho, la diversidad de medios de comunicación de que disponemos favorecen esa diversidad en sí misma. Pero no por ser aceptado, el pensamiento diferente deja de tener consecuencias, y no sólo en el plano intelectual … puede tener consecuencias políticas, religiosas, económicas o del tipo de ideología de que se trate.

En las empresas, por ejemplo, el pensar diferente puede implicar desde el hecho de no poder reunirme con mis compañeros para almorzar, -porque cualquier espacio en el que estemos en contacto por algo distinto a la tarea misma, termina en alguna discusión por nuestras ideas enfrentadas-, hasta ser despedido por incurrir en conductas propias de mi forma de pensar, que no son bien vistas dentro de la organización.

En definitiva, la presión que ejerce “el espiral de la opinión pública” es tenaz y casi nunca conciente, persiste aún con la voluntad deliberada de la participación democrática, atrapa y convence, moldea identidades, tanto individuales como organizacionales, y por supuesto, las conduce tanto al éxito como al fracaso …!!!!

 

¿Cómo se define “calidad de vida” en el trabajo?

¿Se trata de ir a trabajar los viernes con ropa “casual”?

¿Es tener una oficina con vista a la calle? ¿Una silla ergonómica?

En realidad, si bien todos estos factores contribuyen, la calidad de vida es una sensación positiva de la existencia a partir del bienestar, felicidad y satisfacción de una persona. Como todas las sensaciones, es muy subjetiva y se ve directamente influida por la personalidad y el entorno en el que vive y se desarrolla cada uno (según la Organización Mundial de la Salud, además impactan la salud física y psíquica, el nivel de independencia logrado, las relaciones sociales, etc.)

Aunque habitualmente se hablaba de calidad de vida relacionándola con el medio ambiente y el deterioro de las condiciones de la vida urbana, hoy se impone un concepto más integral, en el que se habla del bienestar humano y de la satisfacción personal. Esta se lograría cuando hay una armonía entre la persona y su entorno, y aquí es donde entra la relación que se establece con la empresa. Porque la realidad demostró que lo laboral y lo familiar no son conceptos separados y diferentes, sino dos escenarios que no solo convergen sino que dependen uno del otro, y resultan esenciales para que las personas puedan plantearse una buena calidad de vida integral.

Por eso, uno de los criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en la empresa consiste en lograr un balance entre la actividad laboral y la vida privada.

La calidad de vida en el trabajo es una filosofía de gestión que apunta a incrementar la productividad y mejorar la motivación del personal, pero a través de lograr un equilibrio entre la vida personal y la vida laboral (”life balance”), valorando y respetando al empleado, y brindándole oportunidades de desarrollo tanto profesional como en su esfera privada. Esta filosofía se puede traducir, entonces, como una forma de gestión organizacional que apunta a lograr tanto la eficiencia empresarial como el desarrollo personal y laboral del trabajador.

El concepto hoy es que el personal es más eficiente y productivo para la organización, cuando establece relaciones personales estables, maduras y equilibradas; goza de una salud física y mental satisfactoria y tiene una actitud razonable sobre su proyecto de vida. Porque si la empresa colabora en el logro de estas variables, puede obtener a cambio un mayor compromiso con la organización; menor stress y riesgo de accidentes laborales; evolución y desarrollo del personal; alta motivación; menor rotación en el empleo; reducción de la tasa de ausentismo; menos conflictos internos; mayor satisfacción a nivel laboral y en general una mayor eficiencia de toda la organización.

Pero para lograr estos objetivos hay que gestionar los requerimientos de trabajo – incluyendo asuntos urgentes y viajes – para ordenarlos de manera que no invadan los tiempos de descanso o que deben ser dedicados a la familia (o si la invasión es inevitable, que suceda como la excepción a la regla y no como una constante).

Asimismo se apunta a valorizar los espacios dedicados al ocio (dentro y fuera del ambito laboral) como una necesidad vital en los empleados, con la premisa de que pueden contribuir a la armonía de su vida y a su desarrollo en la empresa. Y, en este contexto, cada vez más organizaciones están generando acciones y eventos para los empleados para mejorar su calidad de vida y bienestar: van desde opciones de acercamiento hacia la familia del empleado (con actividades frecuentes para el personal y su familia como paseos especiales; talleres organizados por género, segmento etario o grupo familiar; salidas colectivas; campamentos, talleres recreativos; encuentros deportivos; clases de disciplinas no convencionales; espacios de reflexión) hasta actividades recreativas sólo para los adultos, como equipos de running, clases de comedia musical, de canto, de tango, de fotografía, de pintura, de “comida sana”, charlas con profesionales… , actividades todas que generan un espacio de expresión y bienestar en los participantes.

La variedad de opciones es tan grande como la cultura de la propia organización, y sus posibilidades de brindar al personal un espacio para acercar los dos ámbitos en los que se desarrolla, que hasta hace poco se percibían como muy divergentes: la vida personal y familiar, y el espacio de trabajo. Y si bien es cierto que en muchos casos la implementación de un proyecto de estas características implica costos adicionales para la empresa, estos quedan más que cubiertos por las mejoras que se perciben a nivel organizacional.

Sergio Ventura, en http://blogsdelagente.com/humanos-con-recursos/tag/work-life-balance/

 

Guerra por el talento: ¿cómo retener a los buenos empleados?

 

Desde hace varias décadas, los grandes pensadores del management han insistido acerca de la importancia de la captación y desarrollo del talento para la creación de ventajas competitivas.

En este marco, un artículo de 1998 de la consultora McKinsey se convirtió en un verdadero hito del management de capital humano. La investigación, que incluía una encuesta entre 77 grandes compañías norteamericanas, se proponía indagar hasta qué punto las empresas concebían como prioritaria la captación de talento en el diseño de sus prácticas y procesos.

El artículo se volvió célebre por acuñar un término que ha estado en boca de casi todos los managers en los últimos años: “la guerra por el talento”.

En efecto, en la encuesta de 1998, tres de cada cuatro gerentes de Recursos Humanos confesaban enfrentar serios problemas a la hora de captar y retener ejecutivos capaces. Y la situación parecía agravarse…

Según proyecciones demográficas, debido al retiro de los baby-boomers, la cantidad de norteamericanos entre 35 y 44 años decaería en un 15 por ciento entre 2000 y 2015. Para las empresas, esto significaría una mayor presión sobre su capacidad de cubrir posiciones ejecutivas.

El resultado inevitable sería la “guerra por el talento”, una despiadada lucha entre las corporaciones más poderosas de los Estados Unidos por contratar a los mejores ejecutivos. Y, en este escenario, los departamentos de recursos humanos se convertirían en piezas centrales de la estrategia corporativa.

En 1998, los investigadores de McKinsey proponían una serie de lineamientos que debían orientar la gestión del capital humano en la nueva economía. Buena parte de la literatura posterior se ha dedicado a profundizar los distintos aspectos de estos consejos que ya se han convertido en “sentido común” del management. Hoy, nueve años después de la propuesta original, veamos algunas de estas prácticas:

1) Las compañías deben construir talento a través de un seguimiento continuo del rendimiento de los ejecutivos en todos los niveles de la organización.

2) Los gerentes de las distintas unidades de negocios deben ser considerados responsables del talento captado y desarrollado. Por ejemplo, la capacidad de reclutar y formar trabajadores debería ser un criterio para decidir el ascenso de un manager.

3) Los gerentes de recursos humanos deben redefinir su rol. Es necesario que se conviertan en consejeros de los jefes de las unidades de negocios en materia de gestión del talento.

4) La clave para captar y retener talento consiste en construir una “marca” para la empresa como buena empleadora. La compañía debe erigir una cultura organizacional que la diferencie del resto.

5) Los sistemas de incentivos deberían personalizarse de acuerdo con las preferencias de cada trabajador. No todos tienen las mismas motivaciones. Algunos sólo lo hacen por el dinero, otros lo hacen porque creen sinceramente en los objetivos de la empresa, otros valoran la flexibilidad horaria. La empresa debe adaptar su oferta de beneficios a las necesidades de cada ejecutivo.

En definitiva, nueve años después de aquella célebre investigación de McKinsey, la guerra por el talento directivo es el escenario que enfrentan muchas empresas. Por lo tanto, no nos sorprende que los buenos ejecutivos tengan, en muchos casos, elevados índices de rotación y vayan cambiando de empresa a medida que surgen propuestas más tentadoras.

En este marco, la investigación de McKinsey buscaba proponer las herramientas necesarias para que usted, gerente de recursos humanos, pudiera captar nuevos ejecutivos, desarrollarlos y retenerlos evitando que se los robe la competencia en un ambiente de tremendas presiones en el mercado laboral ejecutivo.

En http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=32337


” … Cuanto mayor es la compañía, más necesaria es la inteligencia de los ejecutivos para contribuir a la resolución de los problemas, que suelen venir acompañados de rupturas de la comunicación, y esto puede llevar mucho tiempo. Parece que cada incidente de este tipo es único. El ejecutivo emocionalmente inteligente puede acortar mucho este tiempo encontrando el sentimiento que se oculta detrás del problema, lo subyacente en el contexto. Ahí es donde resulta más fácil sacar a la luz el conflicto esencial. En este aspecto pueden resultar muy prácticas las dotes intuitivas del ejecutivo. El ejecutivo emocionalmente inteligente es capaz de llegar al corazón de la cuestión. Veremos un ejemplo contemporáneo en el caso de una organización muy conocida y con larga trayectoria. 

 

Después de vender con éxito durante casi 100 años un mismo producto invariable, Coca-Cola decidió cambiar las cosas. La fórmula secreta de la Coca-Cola no había cambiado nunca desde su invención en 1886, salvo en 1903, cuando se le eliminó una cantidad minúscula de cocaína. Pero en 1985, después de unas pruebas de mercado secretas realizadas sobre 190.000 consumidores, la dirección de Coca-Cola descubrió que una Nueva Coca-Cola más ligera y más dulce podría competir con mayor éxito con la Pepsi. 

 

Todos sabemos lo que sucedió después. Coca-Cola había cometido lo que quizá fuera la peor decisión de marketing desde que Ford presentó el modelo Edsel. Naturalmente,Coca-Cola fue capaz de reorganizarse y de convertir el aparente fracaso en lo que algunos consideran que fue una brillante operación de marketing: convirtió en publicidad gratuita la atención por parte de los medios de comunicación, al volver a ofrecer su producto primitivo bajo el nombre deCoca-Cola Clásica. La combinación de la Nueva Coca-Cola con la Coca-Cola Clásica significó una victoria sonada sobre el rival más próximo de Coca-Cola, Pepsi. 

 

Con independencia del resultado final, la poca precisión de las pruebas de consumo se debía a una falta de inteligencia emocional en este proyecto concreto, dentro de una compañía que tenía éxito en otros sentidos. Las pruebas de consumo estaban bien organizadas, pero les faltaba profundidad en el estudio del componente emocional. El consumidor estadounidense sentía un apego especial a laCoca-Cola, y en las pruebas no se consiguió captar este apego profundo. Aunque la Nueva Coca-Cola obtuviera mejores resultados en las pruebas de sabor, el abandono de la fórmula original no carecería de consecuencias emocionales. 

 

Según el presidente de Coca-ColaRoberto Goizueta, era como la muerte de un padre. ‘Sabes que estarás triste- decía-. Nunca sabes lo triste que estarás, cuán profunda será tu pena, hasta que se muere’. Si las pruebas de mercado hubieran estado dotadas de mayor inteligencia emocional, si se hubieran asomado a los sentimientos de los consumidores además de a sus papilas gustativas, podría haberse evitado aquel error monumental. 

 

Los fieles de la Coca-Cola se levantaron en armas ante esta decisión de marketing. Goizueta y sus compañeros tuvieron que reconocer su error ante los ataques públicos que recibían. Pero Goizueta supo reaccionar con rapidez y fue capaz de convertir el fracaso en éxito, bautizando el producto antiguo como Coca-Cola Clásica y ofreciéndolo al público además de a su nuevo hermano, la Nueva Coca-Cola

 

Roberto Goizueta, como ejecutivo emocionalmente inteligente, reaccionó con rapidez ante la caída del gráfico de ventas. Su reacción no sólo estuvo dotada de responsabilidad: también, cosa igualmente importante, fue sensible. En vez de adoptar una actitud defensiva, aceptó la nueva realidad y la integró en la curva de éxito constante deCoca-Cola

 

Una buena parte del éxito de Goizueta se debió a su capacidad para comunicarse tanto con su personal, que se vio atrapado en aquel fracaso de marketing, como con el público, a través de los medios de comunicación. Un ejecutivo de menor categoría tal vez se habría distanciado del área problemática y podría haber hecho el vacío a los medio de comunicación en una situación semejante de crisis; pero eso no fue lo que hizo Goizueta, experto en comprender las reacciones de los demás y en comunicarse con ellos teniendo presente este conocimiento. 

 

¿Cuál es la moraleja? Es fundamental integrar a todos los departamentos en un esfuerzo de equipo concertado para conseguir el mejor resultado posible. A partir del incidente de la Nueva Coca-Cola, la compañía ha invertido muchos esfuerzos con el fin de volverse más activa, y se ha convertido en una de las diez empresas con mejores resultados en los últimos años. 

 

Goizueta fue capaz de asumir la responsabilidad de cualquier problema y de aprovechar ventajosamente los errores aparentes. Participó directamente, se enfrentó con la realidad de los hechos tal como eran, y sin sufrir apenas una caída en las ventas, convirtió en milagro de marketing lo que podría haber sido un desastre bajo un liderazgo dotado de menos inteligencia emocional. Algunos estudiosos de marketing llegaron, incluso, a preguntarse si todo aquello no había sido más que un montaje intencionado. Goizueta afrontó el problema con valor y convirtió un fracaso aparente en éxito. 

 

Goizueta  estaba dotado de la capacidad de sacar lo mejor de los demás, de ayudarles a desarrollarse y a mejorar. Formaba a sus ejecutivos haciéndolos pasar por varios puestos para dotarlos de la experiencia que le parecería que necesitaban. Su interés sincero por los demás engendraba en los miembros de su personal un sentimiento profundo de lealtad. El fomentaba un sentimiento de sinceridad animando a los miembros de su personal a que fueran completamente francos con él. ‘Yo discutía con él constantemente’, cuenta su antiguo director financiero, Sam Ayoub. ‘Lo atrayente que tenía era que yo podía encerrarme a solas con él y decirle que no estaba de acuerdo con él. No le gustan los cobarde’. 

 

Goizueta era especialmente sensible a la necesidad de ajustar a los miembros de su personal en los proyectos para los que estaban más dotados. ‘El ejecutivo jefe tiene la responsabilidad última de decidir lo que debe delegar y en quién -afirma-. Si eliges a la persona adecuada, al final todo será de color de rosa’.

 por Dr. Steve Simmons, MEASURING EMOTIONAL INTELLIGENCE, en www.inteligencia-emocional.org.

“La inteligencia emocional es dos veces más importante que las destrezas técnicas o el coeficiente intelectual para determinar el desempeño de la alta gerencia”.

Daniel Goleman (Harvard Business Review)

 

” … Desde 1992, American Express Financial Advisors, con sede en Minneapolis, tiene en marcha un programa de entrenamiento en ‘Competencia Emocional’ para gerentes. Una de las metas es ayudarlos a convertirse en “asistentes emocionales” de las personas que dependen de ellos.

La capacitación contribuye a que los gerentes aprecien el papel que juega la emoción en el lugar de trabajo, y a que desarrollen una mayor conciencia de sus propias reacciones emocionales. Incluye entrenamiento en autoconocimiento, autoregulación, empatía y habilidades para las relaciones sociales. Lo interesante es que esas habilidades “soft” se traducen en resultados concretos.

Un estudio reciente determinó que los gerentes entrenados en esas habilidades hicieron crecer sus empresas a un promedio del 18,1 por ciento, comparado con el 16,2 por ciento de gerentes que no fueron capacitados. Esto significa un estimado de U$S 247 millones en incremento de los ingresos durante los 15 meses del período estudiado. Pam J. Smith, gerente del programa de ‘Competencia Emocional’, asegura que como resultado de esa iniciativa, la empresa también registra mayor retención de empleados y menor ausentismo. Smith dice que nadie es “enviado” al programa, y que tampoco se lo usa como terapia. Y añade que, incluso así, ayuda a solucionar problemas con gente conflictiva, y permite a los gerentes ver, por sí mismos, en qué casos causan o exacerban los problemas. A veces, eso es suficiente.

LIDERAZGO CON INTELIGENCIA EMOCIONAL = RESULTADOS POSITIVOS:

He aquí un contraste de liderazgos sumamente instructivo: Ronald W. Allen, ex director ejecutivo de Delta Air Lines, y Gerald Grinstein, que desempeñó el mismo cargo en Western Airlines y el ferrocarril Bulington Northern.

Grinstein, abogado de profesión, es un maestro para establecer entendimiento con sus empleados y utiliza esa afinación emocional para persuadir. Cuando asumió la dirección de Western Airlines, en 1985, la compañía estaba en dificultades; él pasó cientos de horas en pequeñas cabinas de vuelo, detrás de los mostradores y en los depósitos de equipaje, a fin de familiarizarse con sus empleados. La afinidad que construyó entonces fue crucial para que los trabajadores de la empresa aceptaran reducciones de sueldo e hicieran ciertas concesiones en cuanto a las normas laborales; a cambio, él sólo les prometió una compañía solvente, de la que ellos tendrían una mayor porción.

Con esas concesiones en la mano, Western Airlines aterrizó sólidamente en cifras positivas; pasados apenas dos años, Grinstein pudo venderla a Delta por 860 millones de dólares. En 1987 asumió la dirección de Burlington Northern, otra compañía que daba pérdidas, y nuevamente puso a funcionar su ‘magia interpersonal’. Hizo venir a la sede principal de Fort Worth, para que cenaran con él, a un grupo selecto de trabajadores de mantenimiento, secretarias y tripulaciones de tren. Viajó por los distintos ramales y dialogó con los empleados, mientras intentaba (exitosamente) convencerlos de que aceptaran sus planes para reducir costos.

Un íntimo amigo de Grinstein comentó de ese estilo gerencial: ‘Para ser duro no hace falta ser un cretino’. Aunque la empresa ferroviaria cargaba, al asumir él, con 3.000 millones de dólares en deudas, Grinstein invirtió la situación. Y en 1995, cuando Bulington Northern compró la Santa Fe Pacific, creó la red ferroviaria más grande de los EE.UU.

Ahora veamos a Ronald W. Allen, quien en abril de 1997 fue separado del máximo cargo ejecutivo por el directorio de Delta Air Lines, aunque la compañía estaba disfrutando de un récord de utilidades. Allen había ascendido por el escalafón hasta llegar a director ejecutivo en 1987; cuando él se hizo cargo del timón se estaba desregulando el tráfico aéreo. Su plan estratégico consistía en lograr una mayor competitividad internacional; en 1991 compró a Pan American World Airways, recientemente quebrada, para lograr acceso a sus rutas europeas.

Ese cálculo resultó erróneo: cargó a Delta con una enorme deuda, justo cuando el ramo veía caer en picada sus utilidades. Delta, que hasta entonces había sido redituable, se endeudó por 500 millones más en cada uno de los tres años siguientes a la adquisición de Pan Am. Sin embargo, no fue esa desastrosa decisión financiera la que le costó el puesto a Allen. Como reacción a los malos tiempos, el ejecutivo se convirtió en un jefe duro, casi implacable. Se hizo célebre por humillar a los subordinados regañándolos ante otros empleados.

Acalló la oposición entre los altos ejecutivos; hasta llegó a reemplazar al jefe de finanzas, la única persona que se había opuesto abiertamente a la adquisición de Pan Am. Otro alto ejecutivo (con quien Allen había competido por el puesto máximo) anunció que renunciaba para asumir la presidencia de Continental Airlines; se dice que Allen, como reacción, le exigió entregar inmediatamente las llaves del automóvil de la compañía, obligándolo a buscar otro modo de regresar a su casa.

Dejando a un lado esas mezquindades, el principal error de Allen fue su desalmada reducción de personal: eliminó 12.000 puestos de trabajo, más o menos un tercio del total de Delta. Algunos empleos eran ‘grasa’, sin duda, pero muchos otros constituían ‘los músculos, los tendones y los nervios’ de la organización. Esos grandes cortes produjeron una caída en los servicios al cliente, en otros tiempos envidiables. Las quejas contra Delta crecieron súbitamente hasta las nubes: desde suciedad en los aviones y demoras en los despegues hasta equipajes desaparecidos. Junto con la grasa, Allen había arrancado el espíritu de la compañía.

Los empleados se encontraban en estado de shock; la compañía nunca los había tratado tan mal. La inseguridad y el enojo eran los sentimientos dominantes. Aun después de acabar con el déficit, merced a los recortes, una encuesta efectuada entre los 25.000 empleados restantes reveló que continuaban escépticos y asustados; la mitad era hostil al liderazgo de Allen. En octubre de 1996, éste admitió públicamente que su draconiana campaña de economías había tenido efectos devastadores en la fuerza laboral de Delta. Pero su comentario fue: ‘Sea’. Y eso se convirtió en grito de batalla para las protestas de los empleados: en los uniformes de pilotos, aeromozas y mecánicos brotó por igual un distintivo con la leyenda: ‘Sea’. Cuando llegó el momento de renovarle el contrato, el directorio de Delta fue más allá de los números para observar la salud general de la empresa.

La reputación de Delta, en cuanto a las excelencias de su servicio, estaba manchada; los gerentes talentosos la abandonaban. Peor aún: la moral de los empleados estaban en un abismo. Por lo tanto, el directorio actuó; lo encabezaba nada menos que Gerald Grinstein. Allen, el hombre que, en la cumbre de su poder, había detentado los títulos de presidente, director ejecutivo y gerente general, fue despedido a la edad de 55 años, sobre todo por haber matado el alma de la empresa.

Las historias gemelas de Robert W. Allen y Gerald Grinstein demuestran que el arte del liderazgo no consiste en el cambio por sí solo, sino en la manera de implementarlo. Ambos pasaron por el doloroso proceso de reducir costos, pero uno lo hizo de un modo tal que permitió conservar la lealtad de sus empleados y su buen ánimo, mientras que el otro desmoralizó y apartó de sí a toda la fuerza laboral.

(Martha Brannigan y Joseph B. White, ‘Why Delta Airlines Decided IT Was Time for CEO to Take Off’, WALL STREET JOURNAL, 30-31 de mayo, 1997 ; Phyllis Berman y Roula Khalaf, ‘Sweet-talking the Board’, FORBES, 15 de marzo de 1993).

 

Por Daniel Goleman, en “LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA” Editorial Vergara.

 

Por Manuel López Jerez

” …No me extraña que perdamos competitividad con respecto a otros países europeos. Dejando a un lado las cuestiones macroeconómicas, y parándonos a observar y analizar la cotidianeidad del mundo laboral, las sutilezas que influyen enormemente en la rentabilidad de las organizaciones, topamos con demasiadas caras serias, enfadadas, “cabreadas”.

Es necesario invertir mucha más energía para mantener una cara seria que relajar las tensiones musculares faciales. ¡Cuánta rentabilidad aporta una simple sonrisa! Debemos distinguir la máscara “sonrisita” de la auténtica alegría de trabajar que aflora en nuestro rostro, y de manera especial, en nuestros ojos. Cuando una persona trabaja con entusiasmo, sabiendo lo que aporta con su trabajo y sintiéndose valorada en el buen desempeño de sus funciones, es feliz, y esa felicidad irradia desde adentro hacia afuera.

Desde hace años muchas empresas, sabedoras del beneficio que aporta la sonrisa, invierten en crear ambientes saludables, alegres y enriquecedores para todos.

¿Por qué en algunos establecimientos nos sentimos cómodos, tranquilos, sin prisas, confiados en las manos que nos atienden?

Una simple sonrisa genera una excelente empatía, que nos acerca a consumidores y servidores. El asesoramiento estratégico, orientado a incrementar el beneficio de las empresas, aumentando y manteniendo la calidad de vida laboral, profundiza intencionadamente en cada uno de los rostros que aparecen en la escena organizacional.

La imagen corporativa de cualquier empresa, del sector que sea, puede beneficiarse o perjudicarse muchísimo por un rostro triste, serio, desmotivado. Con los datos que tenemos parece que va en aumento el número de rostros pálidos en detrimento de la cuenta de resultados de muchas empresas, y lamentablemente de la pérdida de calidad de vida laboral. Chirrían demasiados dientes en el actual panorama laboral de nuestro país. A mí me interesa mucho conocer a los “rostros pálidos”, a todos los miembros de la organización que no se sienten comprometidos con la misión de la empresa ni se identifican con la visión de los directivos. El acercamiento empático, sincero, transparente, hacia un rostro pálido, genera, desde mi punto de vista, una cultura corporativa orientada a la consecución de objetivos.

Cuantos más “rostros pálidos” transformen sus percepciones con respecto a la empresa y crezca en ellos la automotivación, la tribu de los “rostros alegres” aumentará y los departamentos de contabilidad cuantificarán sus beneficios. Las malas caras no sólo venden menos, también generan conflictividad y recelos dentro de la empresa.

Invirtamos en generar sonrisas corporativas que, como un virus, infecten toda la organización y transmitan al conjunto de la sociedad una excelente imagen corporativa”.

Tomado de

http://www.sht.com.ar/archivo/Management/sonrisas.htm

 

Les traigo a continuación un fragmento de un texto tomado de www.capitalemocional.com.

Su autor es Enrique Bravo, quien, humorísticamente, nos ilustra al propotipo de empleado en la empresa que, -desde el Coaching-, podríamos decir que carece de las competencias conversacionales básicas para PEDIR y OBTENER COMPROMISO … o RECOMPROMISO!!!…

Y llama a ésto la AUTODENEGACIÓN PREVENTIVA. Dice así: “… Este procedimiento de desmotivación es ideal para aquéllos que desean con vehemencia. Cuando una aspiración les sobrecoge el ánimo todo se polariza en su entorno, y vida, honra, trabajo y familia son vistos a través de la lente de ese deseo. Un propósito tan importante no puede ser confiado a cualquiera. Por tanto, no lo pide, para que no se lo denieguen. El autodenegador preventivo recorre los escalafones de la organización de forma errática. No pide lo que quiere. Sus demandas no encajan con sus auténticas aspiraciones, para no tener que confesarlas. Está seguro de que si pide lo que quiere no se lo van a conceder y no podría soportarlo. A cambio, prefiere un acercamiento mediato, unas maniobras envolventes que el considera astutas y que, dentro de mucho tiempo, pudieran desembocar en la consecución del gran objetivo.

Un día rompen y culpan a la organización de que no me lo diste, primero, y que no adivinaste lo que necesitaba después. Hay que afirmar que es un procedimiento de desmotivación excelente que puede conducir no sólo al distanciamiento sino, incluso, a la marginalidad.

El auténtico autodenegador preventivo no se deja ayudar ni por sí mismo. No precisa, además, del concurso de terceros. Es indiferente que la Empresa esté orientada o no al profesional. Puede sobrevivir en cualquier medio. Sólo necesita focalizar a un culpable, aquél que no sabe determinar lo que necesita y, por ende, se lo deniega.

La autodenegación, como la causa anterior, es una suerte de automortificación. Bastaría manifestar con asertividad lo que se desea y el procedimiento saltaría por los aires. Tal vez sea éste el principal achaque que se le ha de hacer: su fragilidad ….”

 

” …El poder de las pequeñas afrentas.
Las pequeñas afrentas que realiza la empresa tienen una gran
capacidad desmotivadora, pero precisan por parte del usuario una
dedicación importante. Ante la pequeña afrenta es preciso un doble
trabajo:
• Acrecentamiento. Debe engrandecerse en el ánimo todo lo
posible. Si, es un poner, te deniegan el permiso para asistir
a la boda de un amigo, deben alegarse todos aquellos días
en que prolongamos la jornada para sacar las castañas del
fuego a la Empresa, debe considerarse que algo así se le
concedió a un compañero años atrás, debe considerarse la
injusticia de la causa por la que se deniega o, simplemente,
la inexistencia de ésta. Es muy útil, al respecto, recurrir a la
persecución personal, como argumento.
• Almacenamiento. Nunca una golondrina hizo verano. Una
simple afrenta puede ser digerida sin relevancia a medio
plazo. Para evitar que la pequeña afrenta caiga en saco roto
es esencial mantener un registro indeleble en la memoria. La
denegación de una dieta de viaje, hoy, es sólo un jalón de
una historia de desencuentros que comienza hace quince
años cuando reorganizaron las mesas, que continúa el año
89, cuando nadie le felicitó la Navidad o, aún peor, cuando la
paga llegó dos días tarde.

Para lograr, por esta vía, un desánimo cabal es preciso, pues,
una dedicación importante a la introspección. Es preciso dedicar
muchas horas a la Empresa, pensando de forma creativa y recurrente
hasta sentir brotar la justa ira. Después es necesario recordar. Para
ello nada como, con pequeños elementos, constituir historias. Nada
queda aislado en sí mismo, sino que forma parte de un propósito
perverso y deliberado que se manifiesta de vez en vez.

En contra de este procedimiento de desmotivación hay que
decir que requiere un gran esfuerzo personal y aunque, como toda
automortificación, se puede practicar con gusto y dedicación, lo cierto
es que el esfuerzo se realiza, casi siempre, en el tiempo libre. Las
ventajas del desapego que se puede llegar a conseguir, pues, se
pierden en el esfuerzo. El practicante de esta línea no deja, nunca, de
pensar en el trabajo. Manifiesta una dedicación propia de la cúpula
directiva y consigue un conocimiento de la organización superior a la
de ésta. Se lleva el trabajo a la cama, termina hablando sólo por las
esquinas, como rumiante. Carga con su saco de afrentas al comprar
el pan, o le dedica su primer pensamiento del día.

Debe decirse, también en contra, que no es un procedimiento
autónomo de desmotivación, sino que requiere el apoyo de elementos
externos. Debe concurrir una Empresa que no cuide las formas, que
no considere al profesional lo más importante que, a la postre,
lesione los justos derechos. Si no se cuenta con este elemento es
muy complicado emprender este procedimiento de desmotivación …”

 

 

Cuando alguien desaparece físicamente, el “recordarlo” cual homenaje, tributo o lo que fuere, parece la conducta habitual.

Sólo que éste no es un mensaje para el recuerdo … vale para vivir un presente con plenitud.

Fundamental para repensar que no existen las “casualidades” ni tampoco los fracasos que no se conviertan en “exitosos” … Esta sí que es una lección de LIDERAZGO … LIDERAZGO PARA TU VIDA, por Steve Jobs …

www.eluniversal.com/vida/tecnologia/111006/discurso-de-steve-jobs-en-la-universidad-de-standford

Lic. Mónica Reta

 

En www.coachingypsicologia.com.ar

Preguntas comunes pero nada inocentes!!!!!!!

Vayamos por partes …
Todos sabemos que nuestros afectos y emociones mueven montañas … Nuestros antepasados prehistóricos se valían de su miedo para sobrevivir, de su alegría para estar más unidos, de su ira para defender sus territorios, de su amor para procrear.
Hoy, en pleno siglo XXI, podemos darle un uso diferente a las emociones: para aclarar las intenciones, consolidar los vínculos entre miembros de un equipo, para motivar, y lo que no es menos importante, para aportar un significado personal a las horas que dedicamos a nuestro trabajo.
Justamente, la inteligencia emocional en nuestro entorno laboral nos permite aplicar nuestra conciencia y sensibilidad para discernir los sentimientos que subyacen en la comunicación con los otros y para resistir la tentación, tantas veces, de reaccionar de manera impulsiva e irreflexiva. En el contexto empresarial, podríamos rebautizarla entonces como “conciencia ejecutiva”, ya que tiene en cuenta, además, los factores que pueden conducir a una toma de decisiones satisfactoria y productiva: la rentabilidad, el mercado, la gestión del personal, y la política de la empresa, entre otros.
Mediante una suerte de “introspección emocional”, entonces, podemos meditar acerca de las emociones que nos surgen a cada paso en las decisiones que tomamos, adquirir mayor visión de lo que nos dará resultado a largo plazo, desarrollar la habilidad de obtener apoyo emocional de los otros cuando tengamos que resolver nuestras propias emociones negativas, y en definitiva, ponernos en el lugar del otro (ejercitar la empatía), y escucharlo mejor para poder comunicarnos y hacer mejor con él/ellos.
En definitiva, obtener apertura emocional en el trabajo, produce esencialmente dos beneficios: la revelación de los sentimientos sobre nosotros mismos, tales como la confianza en nuestras propias capacidades, y en segundo lugar, el apoyo auténtico de los demás, que acercarán a nosotros sus talentos e ideas productivas.

¿BENEFICIOSO PARA UN LÍDER?
La respuesta es más que obvia, sobre todo si se entiende que este tipo de liderazgo es el único que tendrá futuro en las organizaciones.
Ahora bien, desde el Coaching Ontológico, las posibilidades de ajustar y perfeccionar este proceso de “toma de conciencia y aprendizaje sobre las emociones”, como a mí gusta llamar a la Inteligencia Emocional, es enorme. Y baso esta apreciación mía, en la idea de que los seres humanos somos un sistema de emociones, cuerpo y lenguaje. Lo que nos ocurra en cualquiera de estos dominios nos afectará indefectiblemente en los otros. Ello nos invita, justamente, a intervenir en forma simultánea en los tres para asegurar que las transformaciones producidas en uno de ellos se encuentren con cambios que les sean coherentes, en los otros. Por ejemplo, no basta introducir un cambio en la emocionalidad en la que se encuentra una persona, si el tipo de conversaciones que tiene, es coherente con la emocionalidad del pasado.
Por ello el proceso de Coaching es integral: a nivel de las emociones, del cuerpo y del lenguaje, y apunta a que la persona que lo recibe (el coachee), pueda convertirse en un observador diferente.
El objetivo fundamental de este proceso, en definitiva, es mostrarle su poder de acción como persona, en relación al mundo y a las circunstancias que percibe, propendiendo a estabilizar y sostener cambios generativos en los tres dominios, que apunten siempre a resultados buscados, en cualquier área de la vida.
En próximos artículos veremos cuáles son los pasos específicos de un Coaching desde el foco de las emociones: especificar cuál es la emoción que se experimenta en cada situación a trabajar, modificar juicios e interpretaciones que sostienen emociones negativas, rediseñar estados de ánimo, rediseñar las acciones para generar otras emociones, hacer un proceso de aprendizaje en cascada o escalera, y obtener retroalimentación de acciones en curso.

 

Lic. Mónica Reta.