Monthly Archives: julio 2011

Cada vez que hablamos de diseñar estrategias y actividades de Coaching para empresas, instituciones o grupos de trabajo en general, tenemos que reconocer que pretendemos operar a distintos niveles, en cada uno de nuestros participantes, de sus recursos personales y profesionales. No tener en cuenta ésto, implica simplificar el proceso o quitarle su especificidad profesional.

Como psicóloga, cada vez que desarrollo un PROCESO DE COACHING, que puede comprender actividades grupales (Jornadas, Talleres “in company”, seminarios de formación, etc), tanto como asesoramientos y seguimientos individuales, tengo en cuenta, que estoy movilizando los siguientes aspectos:

*ACTITUDES: son las predisposiciones para actuar en una forma u otra. Se movilizan a través de la motivación: por ej., si alguien está motivado para trabajar, asumirá una actitud de responsabilidad y compromiso hacia su trabajo, en cambio, quien no lo esté, trabajará sólo por obligación y con desinterés.

La actitud es el nivel más profundo de la personalidad que puede movilizarse en un trabajo personal-grupal, y nos obliga a recorrer con anterioridad los dos niveles que describiremos a continuación. Lograr sólidas actitudes proactivas en los participantes de un proceso de Coaching, como pueden serlo la escucha efectiva, el compromiso, el respeto por el otro, la búsqueda del consenso con terceros, la flexibilidad y la apertura de pensamiento, sólo por citar algunas, es haber logrado el mejor resultado posible, con garantía de solidez y estabilidad, pues las actitudes no se modifican excepto que sean perturbadas por estímulos negativos provenientes del exterior.

*CONDUCTAS Y HABILIDADES: son las manifestaciones concretas que emergen y se ponen en juego, en los hechos, cuando alguien está aprendiendo a hacer algo, o a hacer distinto o a hacer mejor, en el plano de sus acciones habituales y no habituales. Por ej., negociar, cooperar en el trabajo con otro/s, establecer acuerdos, comunicar asertivamente, enrolar a otros tras una visión en común, por citar algunas posibles. Este plano, el de la acción concreta, casi siempre es producto del plano siguiente, el de las conversaciones como forma de utilización efectiva del lenguaje, pues implica concientización, toma de posición, declaraciones de quiebre y exploración conjunta, que con seguridad provienen y se enuncian en las conversaciones que el equipo sostiene durante su formación y entrenamiento.

Muchas veces, las conductas y habilidades se gestan dentro de procesos de Capacitación, que están directamente enfocados en el cómo se hace con cuestiones determinadas, y luego los procesos de Coaching, tanto individuales como grupales, las redireccionan y focalizan en el para qué y para quienes. Pero vale la pena destacar que el nivel de complementariedad y potenciación entre la Capacitación tradicional y el Coaching, es muy importante, y que sobre todo éste último es el que acompaña al participante en la puesta en acción, en el día a día, de los conocimientos, conductas y habilidades adquiridos en el primero.

*EL DOMINIO DEL LENGUAJE: es el que sostiene todo el trabajo de Coaching. Hablamos, desde él, de la puesta en juego de ACTOS LINGÜÍSTICOS BÁSICOS para comunicarnos con los otros: pedir, ofrecer, prometer, afirmar y declarar. También asistimos a observar e indagar las dos disposiciones conversacionales con las cuáles establecemos un tipo de vínculo con nuestro/s interlocutor/es: el PROPONER ó EL EXPLORAR, y si la particular combinación de éstas nos permite o no hablar abiertamente con los otros.
Finalmente reconocemos los tipos de conversaciones que podemos sostener, y cuáles nos conviene diseñar, en pro de desarrollar esas conductas, habilidades y actitudes en el equipo todo, con las cuáles nos resulte más efectivo trabajar:
 

*Conversaciones para posibles conversaciones:

Cuando aún no es posible dialogar, por cuestiones de tiempo, encuentro entre personas, dificultades para tratar ciertos temas, etc.

¿Cómo podremos instalar entre nosotros esa conversación?
 

 

*Conversaciones para posibles acciones:

Cuando tenemos que indagar acerca de si podremos llevar a cabo aquello de lo que estamos hablando
¿Cómo podremos hacer lo que nos proponemos?
 

 

*Conversaciones para la coordinación de acciones:

Cuando sabemos que SÍ podremos hacer lo que nos proponemos, pero debemos ponernos de acuerdo en los pasos de su ejecución, entre dos o más personas
¿Cómo será nuestro Plan de Acción?

 

Ahora bien, cerraremos espacios para conversaciones generativas si nos quedamos con:
 

*Conversaciones de juicios personales:

Cuando nos quedamos con nuestras propias opiniones sobre hechos y personas, en forma privada, y no las intercambiamos con otras personas
“-Yo ya sé cómo es esto…”
 

 

*Conversaciones para tener razón:

Cuando entramos en una vorágine de juicios con los que explicamos a nuestro interlocutor, nuestro  propio punto de vista, sin atender al punto de vista de éste.

“-Entiendo lo que me decís, pero lo que yo creo es que …”

Como síntesis y recomendación: si Ud. está por elegir un proceso de trabajo para su gente a cargo, hágalo determinando primero, en qué nivel de los tres enunciados arriba se encuentran ya formados. El resto será un proceso, sin pérdidas de tiempo, pero de largo aliento y éxito garantizado.

 

Lic. Mónica Reta.

Parafraseando a Rafael Echeverría, en su libro “Ontología del Lenguaje”, elegí este título para mostrarles una cuestión fundamental a la hora de hablar de Coaching Ontológico: no es lo mismo “utilizar” el lenguaje, como transmisor de información, como sistema compartido de comunicación, que conversar, en el sentido específico al que aludimos, es decir, como forma de articular acciones con otras personas, y al mismo tiempo encontrar otras formas de hacer y de sentir, que es lo mismo que encontrar otras formas de “SER”
Vayamos por partes: comúnmente creemos que el intercambiar información con otros (preguntar, responder, explicar, pedir, advertir, entre tantas otras cosas), basta para una total comprensión, por parte de ellos, no sólo de lo que decimos, sino también de lo que pretendemos con nuestro diálogo (nuestra inquietud), de lo que sentimos (nuestras emociones sobre lo que decimos), de lo que entendemos sobre lo que nos dicen, y en definitiva, de lo que nosotros mismos decimos … Y nada es más erróneo que esta creencia, pues sobre ella descansan no sólo la mayoría de los “malos entendidos” o “cortocircuitos” en la comunicación, sino también la frustración ante la falta de comprensión y en definitiva, la mayor parte de las rupturas en vínculos y relaciones tanto en la vida privada como en el medio laboral y organizacional.

No es necesario aclarar, además, cuánto se pierde, si se sostiene esta creencia en el pretendido esquema GANAR-GANAR, en el que se buscan cimentar todo tipo de sociedades y organización de actividades con objetivos mutuos, en la sociedad en la que vivimos … ¿cuánto podremos ganar en nuestro hacer conjunto, si no nos ponemos de acuerdo?

Algunos de los puntos más cruciales para poder comenzar a “salir del pantano de la incomunicación o mala comunicación”, en cualquier dominio de nuestra vida (familiar, de pareja, laboral, social, político, etc), son los siguientes:

*Desde la Ontología del Lenguaje, la forma en que escuchamos el sentido de lo que se dice, es constitutivo de la comunicación humana.

Por tanto, es el escuchar lo que valida el hablar, es decir, es la interpretación del que escucha lo que determina lo que se está diciendo.

Dos aspectos están presentes aquí:

LA INTENCIÓN: es motivo o propósito previo que lleva a alguien a realizar una acción.

Es el porqué de la acción, pero reside en el orador, nada sabemos de ella;

LA INQUIETUD: es la interpretación que damos sobre lo que aparece en la acción.

Es el para qué de la acción del orador; reside en el que escucha.

Por ello, para una escucha efectiva…
Podemos detectar la INQUIETUD de nuestro interlocutor, no la INTENCIÓN. Poder interpretarla adecuadamente nos abrirá el camino. Recuerda Ud. cuántas veces sus hijos, siendo pequeños, lo interrumpían en alguna actividad que estaba haciendo, sólo para pedirle algo sin importancia. Qué cree Ud. que querían ellos realmente en ese momento?

Además, en toda conversación debemos observar:

*el contexto general en que se conversa,- el lugar y su entorno-: quienes están presentes, factores que perturban, distraen o por el contrario habilitan a hablar abiertamente.

*el estado emocional de la conversación: qué siente y expresa el otro mientras nos habla?

*la corporalidad desde la que escuchamos y somos escuchados: qué postura asume el otro al hablarnos, y cuál le mostramos nosotros al escucharlo?

*la historia personal de nuestro oyente: qué circunstancias ha atravesado en su vida que influyan en la presente, sobre la cuál estamos conversando?

Tenga en cuenta, en definitiva, que si Ud. explicita estas cuestiones con quien está hablando, está mucho más cerca de tener una comunicación efectiva. Y una comunicación efectiva implica acción … EFECTIVA !!!, ya que Ud. está haciendo varias cosas para desarrollar un relación con el otro, que le abra puertas a la acción: le estará diciendo, por ejemplo, cuánto le importa lo que él/ella siente, cuánto valora que la conversación sea un espacio adecuado y cuidado, cuánto respeta sus intenciones, estará por cierto observando si está en condiciones de tocar determinados temas, y en suma, lo estará legitimando como persona. Legitimar, aceptar al otro tal cuál es, disponerse a “tejer” con el otro desde el respeto por las diferencias interpersonales. Todo ello prepara mucho mejor para la acción conjunta, y en definitiva,  DEFINE UN TIPO DE RELACIÓN CON LA GENTE.

Existen, en este sentido, dos movimientos básicos que realizamos cuando conversamos con los otros, y que también “tipifican” el interlocutor que somos:

PROPONER mi posición, ó

EXPLORAR la posición del otro.

Si estos movimientos están equilibrados, el intercambio, el acuerdo, la coordinación de acciones, la satisfacción mutua en el juego, son posibles.

Yo diría que si en cualquier organización o grupo de personas, Proponer y Explorar funcionan correctamente como conductas de conversación, se abre indefinidamente el abanico de temas y posibilidades de hablar sobre ellos … Se abre lo que alguna vez aprendí a definir como la “anchura conversacional” de un grupo u organización.

Y si tiene dudas al respecto, le dejo como ejercicio, la invitación a que piense, con sus pares, jefes o colegas en su trabajo, en las siguientes conversaciones:

 ¿De qué podemos hablar en mi empresa? 

¿De qué no   podemos hablar? 

¿De qué cosas necesitaríamos hablar, pero hasta ahora no lo hicimos?

 
 

Lic. Mónica Reta

 
El STRESS aparece comúnmente definido en los ámbitos científicos como la respuesta física y emocional que ocurre en un individuo, cuando éste se ve desbordado por múltiples demandas a las que no puede responder desde sus capacidades y recursos propios.
Exigencias laborales, conflictos de índole familiar, exceso de responsabilidades de todo tipo, falta de tiempos de descanso adecuados, de esparcimiento y de ocio. Estos pueden ser algunos de los tantos responsables del “stress moderno”

Existe una crucial diferencia entre las funciones cerebrales que se activan cuando cualquier desafío moviliza y motiva a la persona (“stress bueno”), y las que lo hacen cuando lo que ella percibe son situaciones que la amenazan, abruman y hasta paralizan o desmoralizan (“stress malo”).
Los elementos químicos cerebrales que generan entusiasmo frente a un desafío, entran en funcionamiento cuando nuestro nivel de energía es alto, nuestro esfuerzo máximo y nuestro humor positivo. Se denominan catecolaminas y dependen de la activación del sistema nervioso simpático y las suprarrenales.
Pero una vez que el cerebro asume la posición de emergencia, comienza a bombear cortisol; sin embargo trabajamos mejor a un nivel más bajo de excitación cerebral, cuando sólo participa el sistema de catecolaminas. Y para elevar el cortisol, tampoco es necesario llegar a la situación de quedar desempleado, o a una crisis terminal de agotamiento; bastan para ello el aburrimiento, la frustración, la impaciencia y hasta el cansancio.

Por tanto, el eustress (“stress bueno”) hace referencia a la presión que nos incita a la acción. Los elementos bioquímicos que se activan, incitan al cerebro a mantenerse atento e interesado y lo energizan para un esfuerzo sostenido.
Un estudio de origen alemán, citado por D. Goleman en su libro “La inteligencia emocional en la empresa” muestra esta relación entre la motivación y la química del eustress: “… Se asignó a un grupo de voluntarios una tarea mental difícil: debían resolver 120 problemas aritméticos en un período cada vez más breve, hasta que se equivocaran una de cada cuatro veces. Cuando se les verificaban las respuestas, si eran ciertas, recibían una recompensa en efectivo, si estaban equivocados, se los penalizaba con la misma suma.
Los voluntarios que tenían más esperanzas de éxito, eran los más capaces de mantener esa movilización en un nivel que produjera mayormente catecolaminas. Pero quienes actuaban motivados por el miedo, se llenaban de cortisol.
Esto resultó tener un efecto autorreforzante. Los que tenían bajo nivel de cortisol podían pensar bien y prestar atención durante la prueba, se mantenían alertas, serenos y productivos. El efecto sobre el desempeño fue dramático: ganaron más del doble de sus colegas”…

Podemos concluir aquí que el stress puede definirse como un fenómeno psicosomático, en el cuál, una emoción desencadena efectos fisiológicos, que a su vez predisponen para cierto tipo de emociones y las conductas que se derivan de ellas. Las transformaciones que tienen lugar entre la mente y el cuerpo se denominan transducciones.
En el stress vernacular, la energía de la emoción, por ejemplo, del enojo, se transduce en la energía de la contracción del miocardio (aumenta el ritmo cardíaco) y de la producción de mensajeros químicos como la adrenalina y la noradrenalina …”

La conclusión a la que podemos arribar aquí, sobre todo tomando los comentarios de Goleman, más arriba, es que, en el caso de las emociones positivas, el proceso psicosomático potenciaría los efectos positivos en las conductas finales (entusiasmo, productividad), mientras que en las negativas, ocurriría a la inversa. Quizás el efecto final de todo este proceso, en el “stress malo”, sea la enfermedad orgánica, que se cita en distintos lugares como las manifestaciones del cuadro de Stress en su estadio final (Burn Out).

Ahora bien, entendamos que los síntomas y signos psicológicos que habitualmente se atribuyen a un cuadro de stress: altos niveles de ansiedad, irritabilidad elevada, sentimientos de depresión, incapacidad de manejar emociones, apatía, confusión en el pensamiento, no han de ser diferentes a los que el individuo experimentó, en un primer momento, frente a situaciones “stressantes”, y que luego, el mecanismo psicosomático que acabo de describir, se encargó de cristalizar como forma de respuesta permanente frente a dichas situaciones.

Lo que debemos tener en cuenta, en cualquier caso, y como idea principal, es que el área laboral de la vida de una persona, es una de las principales causas de stress, por una diversidad de factores que ella encierra.
Pero además de ello, estos síntomas no son exclusivos del stress, por lo cuál, si estoy frente a un empleado que los padece, tengo que hacer dos cosas:
-realizar un diagnóstico individual de lo que le está sucediendo: su particular constelación de síntomas y factores que lo están causando;

-desestimar la posibilidad de que el stress esté acompañado por otros cuadros psicológicos (por ej. depresión, fobias). En tal caso, indicaremos tratamiento psicológico.

Si además observo que esa persona presenta dificultades para concentrarse en la tarea, desinterés y/o falta de involucramiento personal en ella, tengo otros elementos que se suman a favor de la hipótesis de un cuadro de Stress.

Si finalmente encuentro que hay puntos críticos en él/ella, como por ejemplo, la determinación de metas y objetivos para el futuro, así como el reconocimiento de aspectos de sí mismo, puedo suponer que ello tiene que ver con aspectos confusionales del pensamiento e incapacidad de expresarse claramente, lo cuál, si bien puede obedecer a diferentes cuadros psicopatológicos, también puede ser síntoma de stress.

Mi hipótesis puede finalmente corroborarse si esta misma persona revela, en sus comentarios, dificultades en su vida diaria, para contactarse con los otros, para organizar su tiempo, para priorizar lo que quiere y le interesa hacer, y para decir que NO a cualquier demanda o requerimiento de los otros, (en especial de su ambiente laboral).

¿Cómo trabajo desde el Coaching Ontológico?

En este caso, me interesa vincular las emociones que producirían el stress, con las acciones que son las disparadoras de estas emociones, para así poder intervenir en el circuito acción -  emoción -  “efecto stress”

El Coaching Ontológico le permite al individuo cuestionarse, desde su particular percepción del mundo, qué acciones habitualmente realiza y/o tiene disponibles para realizar. Y en este punto, cuáles son sus emociones (qué siente) y cuál es su estado de ánimo (emocionalidad permanente). A su vez, le permite cuestionarse qué resultados le aparecen ante estas acciones, y en todo caso reformular esta cadena:
Percepciones   -     Acción    -    Resultados.
A partir de aquí, yo puedo, por ejemplo, realizar un ejercicio con la persona consultante, en el que le pido que piense en una emoción que experimenta en forma recurrente, por ej., la ansiedad o irritación, que puede ser representativa, justamente, de un cuadro de stress.
Luego le pido que recuerde , cuáles fueron las acciones, propias o de terceros, en la última semana, que desencadenaron en él/ella, tal emoción de ansiedad o irritación, y qué pasó a partir de allí (cuál fue el resultado de cada una de esas situaciones).
Las acciones que refiera pueden ser varias: el tratar de hacer dos o tres tareas a la vez, exigirse atención a dos personas que le hablan simultáneamente de cosas diferentes, no poder responder ante una agresión externa, no verbalizar su incomodidad ante una discusión o una imposición de terceros, etc. Este ejercicio lo puedo hacer también en parejas: uno puede comentarle al otro sus acciones, y esto enriquece obviamente la percepción general de cada uno.

En este punto, recurro a otro dominio fundamental: la corporalidad. Todo cambio en las emociones genera cambios en el cuerpo. Desde la corporalidad externa (posturas, gestos, esquema corporal), esto se manifiesta en disposiciones que el individuo puede reconstruir a partir de preguntas claves, por ej.:

“¿Cómo siente Ud. la ansiedad en su cuerpo?; ¿Cómo representaría con su cuerpo, el estar ansioso/irritado, etc?”.

Así, cada individuo puede “representar” el cuerpo de la ansiedad (o de cualquier otra emoción), mientras el otro lo observa, y luego le devuelve, “en espejo”, imitándolo, esa representación, inclusive magnificada, de sí mismo. Con lo trabajado hasta aquí, el individuo puede reconocerse, e implementar cambios necesarios, tanto para evitar acciones “generadoras de stress y enfermedad”, como disposiciones corporales que ocasionen dolor, tensión, rigidez, contracción, y sobre todo, percepciones y emociones relacionadas con el malestar.
Esta es una de las tantas técnicas utilizadas en el Módulo de Abordaje de situaciones de Stress y presión laboral, que encontrarás dentro de los Asesoramientos de Coaching individual, con todo su desarrollo temático.

En próximos artículos iremos desplegando otros puntos del mismo, que utilizo, en general, para gente “bombardeada” por la realidad de su trabajo diario.
Lic. Mónica Silvia Reta

El Coaching Ontológico es, para quienes somos profesionales en el área de las relaciones humanas, una excelente herramienta de acción.
Utilizarla en grupos de personas que trabajan juntas nos permite mostrarles múltiples vías posibles para mejorar su convivencia cotidiana: decir aquello que piensan y sienten con sinceridad, pero a la vez de forma de no perjudicar al otro, establecer acuerdos luego de escuchar inquietudes de todas las partes, explicar los propios puntos de vista e indagar los del otro, antes que convencerlo de razones personales, construir una visión común sobre las ventajas de determinada situación antes que influenciar al otro para que haga lo que uno quiere … son algunos de los resultados que devienen de trabajar con COMPETENCIAS CONVERSACIONALES PROPIAS DEL COACHING ONTOLÓGICO.
Pero hay en todo esto, implícito, para mí, un resultado superlativo que puede lograrse, y que yo defino como EL VERDADERO CAMBIO DE ACTITUDES Y CONDUCTAS que muchas veces se perciben en el ámbito laboral: la indiferencia por el interés, la desmotivación por el involucramiento, el resentimiento por la aceptación y la colaboración … y la DESCONFIANZA por la CONFIANZA, la cuál quizás sea, -y para mí lo es-, la más importante de las actitudes humanas para relacionarse con el otro.
Producto de abrir espacios de conversación a todo nivel, en el que se desplieguen la sinceridad, la credibilidad y el compromiso con el cumplimiento, el CAMBIO VERDADERAMENTE ÉTICO es posible, y deviene de este ejercicio conversacional, que pone “sobre la superficie” lo mejor de la gente, desde el mismo momento en que ésta se siente escuchada y valorada en sus juicios e inquietudes.

La CONFIANZA como actitud de alto contenido ético, que puede construirse, reconstruirse, -si se ha perdido por algún motivo-, darla o retirarla de una relación, y nombrada por algunos como “el cemento de cualquier vínculo humano”,  efectivamente podríamos concluir que FUNDA UNA EMPRESA, O POR EL CONTRARIO, LA DESMORONA.

Cree Ud. que exagero??? En principio puedo darle la razón. Es obvio que las cuentas de cualquier organización cerrarán positivamente más allá de lo que sienta la gente por su jefe, sus compañeros, o aún por aquellos a quienes deben conducir. Pero sólo en un principio. Si quiere pensar en “el mediano plazo” (se lo aconsejo!!!), déjeme mostrarle cómo es el recorrido silencioso de la DESCONFIANZA, que termina por socavar hasta las condiciones básicas de existencia de cualquier empresa o equipo de trabajo …

Si Ud. es una persona que sólo cree en los hechos, lo mejor es que observe los números de su empresa: ganancias, rentabilidad, balances, son más que contundentes. Si todo ello es positivo y parece predecir un franco crecimiento, vaya a otro indicador: las ventas, otro índice cuantitativo de “cómo va la empresa”. Cualquier oscilación de las ventas, merece más que un ojo crítico. Porque cuando las ventas hayan logrado preocuparlo, o al menos mantengan concentrada su atención, aparecerá otro indicador no tan específico: el descontento en el rostro de su gente, del cuál Ud. ya no tendrá tanto tiempo ni tantas “ideas” para ocuparse. Además, como nadie hablará de eso, lo más probable es que Ud. tampoco lo haga!!!

Finalmente, cuando otros aspectos, además de las ventas, empiecen a funcionar en su empresa al mínimo de su capacidad (véase Administración ó Atención al cliente, como área que refleja con claridad meridiana el clima organizacional), Ud. verá efectivamente que los números ya “no son tan positivos”, pero tampoco los procesos de trabajo, y ni hablar del estado de ánimo del personal!!!

Dónde empezó este sistema o recorrido silencioso de la DESCONFIANZA del que le hablé al principio? Debo decirle que en el número uno, o a lo sumo en los niveles más altos de la organización: los conductores de la organización son quienes “casi naturalmente”, por sus conductas y actitudes mostradas, desarrollarán LA CONFIANZA para con su gente, o por el contrario, “generarán” empleados ineptos, meros efectores de órdenes que ellos mismos les imparten, pero incapaces de tener el más mínimo compromiso con ellas.
Todo buen líder basa su PODER DE ACCIÓN en su función conversacional.
Y cuando HABLA, ACTÚA
Precisamente sus conversaciones lo mueven hacia actitudes y conductas bien claras, que debe sostener frente a sus colaboradores. Cuando conversa con su personal, formula pedidos, hace ofertas, genera promesas, declara, coordina acciones, indaga y expone, establece compromisos y recompromisos, sólo por citar las competencias básicas que puede desplegar.

Una de las actitudes fundamentales que entonces se produce y promueve en estos verdaderos entramados conversacionales que se van tejiendo entre miembros de un mismo grupo de trabajo, es la del RESPETO.
Considero que el RESPETO es la aceptación del otro como diferente, autónomo y legítimo en sus diferencias, acordemos o no con él. Proviene de la escucha, antes que del control o la desestimación del potencial y las aptitudes del otro.
El RESPETO es sinónimo de RECONOCIMIENTO de la gente; equivale a decirle:
-”Sé que estás aquí y te valoro por lo que sos”
Y el RECONOCIMIENTO trae el COMPROMISO, es decir, la involucración del otro en mis mismos objetivos. Claro está, quién no querría trabajar con otro que lo aprecia como tal, valora y recompensa lo que puede hacer, Y ADEMÁS SE LO DICE!!!?

Recién cuando el líder haya cimentado el COMPROMISO de la gente, tendrán cabida las Declaraciones fundamentales en la Organización: VISIÓN Y MISIÓN. Él explicitará a su gente, HACIA DONDE VA LA EMPRESA, y QUÉ TIENE QUE HACER PARA LOGRARLO. Que refuerce estas Declaraciones y las repita cuantas veces sea necesario, no es caprichoso, ni ostentoso, más bien es una práctica que recuerda principios, para que todos sepan “qué se espera de cada uno, y qué les importa a todos”. Esto último, de por sí, es un elemento que crea CONFIANZA, y abona el terreno para que ésta se despliegue. Equivale a decir:

“-Sabemos cuál es nuestro objetivo, y hacia donde nos tendremos que alinear”.
La CONFIANZA, a su vez, se define por la ausencia de control o manipulación. Engloba una serie de juicios que pueden resumirse en la siguiente frase:
“Las cosas ocurrirán tal como las hemos previsto, pactado o acordado con los otros”.
Que así sea, en definitiva, depende de los conductores y líderes de las organizaciones, y de que ellos la sepan sostener, como personas confiables que además confían en su gente. Que la puedan restaurar o volver a construir, si se perdió, es un trabajo más difícil, pero no imposible … En ambos casos, el premio es el éxito en los resultados perseguidos …!!!

Lic. Mónica Silvia Reta.
 

Cuando hablamos de estructurar, planificar y ejecutar, al mismo tiempo que monitorear cualquier actividad, en una organización, que requiera de un sistema de trabajo sistemático y pautado, estamos hablando, por lo menos, de dos requerimientos básicos:

     El primero, como ya se imaginarán, tiene que ver con la metodología: cómo hacer que la información sobre la “tarea en camino” esté al instante disponible para todos los participantes del proyecto, se prevean y planifiquen de antemano las etapas críticas, se administren los riesgos, y se sostengan no sólo los logros obtenidos sino los cambios introducidos a través del proyecto.
Y el otro gran requerimiento tiene que ver con la constitución y el sostenimiento de los diferentes grupos que deben participar en el Proyecto, sobre todo en las “etapas clave” en las que se requiere la articulación de las contribuciones individuales para el éxito del proceso de trabajo.
Así como para el primer requerimiento: el sistema, contamos con modernas herramientas como el PMA (Project Management Administration), para el segundo hemos diseñado una Metodología básica de intervención, que refuerza y complementa al primero.
Desde el asesoramiento que realizo a través del Coaching Ontológico, en las organizaciones, defino esta Metodología básica de intervención, como una serie de sesiones individuales y/o grupales, que se brindan, -generalmente- a los distintos equipos de trabajo:

*Comité de Dirección (Líder del proyecto, sponsors, otros   ejecutivos),
*Equipo del Proyecto (líderes funcionales y técnicos),y
*Equipo extendido (usuarios, proveedores, socios estratégicos, facilitadores).
Realizamos con ellos, encuentros intra e inter grupales para trabajar los “momentos conceptuales”, que distinguimos, desde el Coaching, en todo proyecto:

*CONTRATO: contempla dos aspectos:

-TOMA DE POSICIÓN con respecto a aspectos grupales y organizacionales que se desean modificar en función de lo que se percibe como dificultad/obstáculo/medio a implementar, etc, para el éxito de la tarea;

-CESIÓN DE AUTORIDAD al Coach interviniente para brindar asesoramiento y seguimiento.

*EXPLORACIÓN DE LA EXPERIENCIA: que implica diferentes instancias:
-análisis de la EXPERIENCIA de trabajo desde el esquema PAR(PERCEPCIÓN-ACCIÓN-RESULTADOS);

-reuniones entre los distintos grupos para promover sinergia y comunicación efectiva, -diseño de conversaciones intra e inter grupales para el reajuste de desvíos e interferencias a nivel del proceso.

Todo ésto durante las Etapas de INICIACIÓN, PLANIFICACIÓN y EJECUCIÓN del Proyecto

Luego pasamos a:
*RETROALIMENTACIÓN DE APRENDIZAJES: que apunta a:

*generar una TRANSFERENCIA de la experiencia particular del Proyecto realizado, a otras situaciones de trabajo que requieren similares estrategias, y despejar hábitos de trabajo no convenientes, para próximas tareas;

*promover acciones de APRENDIZAJE en torno al proceso experimentado: conceptualización de “formas de hacer”;

*acompañar al grupo general en el encuentro de los resultados buscados, generando acciones de RETROALIMENTACIÓN entre todos los participantes.

Todo esto en las Etapas de CONTROL y REPORTE del Proyecto.

Considero que esta forma de fortalecer a los grupos humanos, a lo largo del camino singular que se emprende cada vez que se inicia un proyecto, es la más simple y eficaz de lograr que éste fecunde y sea quizá, fuente de proyectos ulteriores.

Lic. Mónica Silvia Reta.

En un artículo anterior mío, sobre APRENDIZAJE TRANSFORMACIONAL, -una nueva forma de aprender para empresas y organizaciones-, les comenté de qué se trataba esta propuesta, que en sí misma es un estilo particular de Capacitación, para todos aquellos que apuestan al mayor capital de su empresa: su gente. Y a sabiendas de que es precisamente su gente, la que le deparará mayores ganancias, cuando trabaje con mayor efectividad … y por qué no decirlo, mayor satisfacción personal en su tarea.

Como capacitadores y coaches de empresas, utilizamos el APRENDIZAJE TRANSFORMACIONAL para OBTENER RESULTADOS: un liderazgo fortalecido para la ACCIÓN, mayor cooperación y sinergia de equipo, compromiso y responsabilidad mutuos en la tarea, agilidad y flexibilidad en el nivel de respuesta requerido en el negocio, cultura de servicio al cliente en toda la organización, capacidad de negociación y de toma de decisiones, por citar sólo algunas de las conductas y actitudes que la mayoría de los dirigentes de empresas nos piden que trabajemos con sus empleados.

Hoy me interesa describirles algunos “conceptos-guías” y acciones generales que ponemos en práctica a lo largo de nuestras Jornadas de Capacitación, Seminarios y Talleres que realizamos desde este enfoque, trabajando con cualquiera de las conductas o actitudes que se elija desarrollar en la gente:

1) La mente de cada aprendiz: concebida como fuente de elementos que pueden servir para el aprendizaje de todos, y como ventana a diferentes razonamientos, alternativos a los que tenemos hasta el momento;

2) Estructuras fluídas de pensamiento: que nos permitan reconocer que la forma en que interpretamos un evento o situación es sólo una entre muchas posibles, investigando otras para obtener distintos puntos de vista;

3) Distinción entre afirmaciones y juicios u opiniones: para diferenciar las observaciones (afirmaciones sobre hechos, con datos que los atestigüen), de los juicios u opiniones (interpretaciones subjetivas), evitando así tratar a las opiniones como hechos incuestionables;

4) Abogar/Indagar: participar a los demás de nuestros razonamientos para que comprendan nuestra lógica. Asimismo, indagar en los datos y razonamientos de los otros, para poder así entender su lógica;

5) Compromisos y recompromisos conversacionales: para crear y apoyar un contexto de confianza. Esto se logra coordinando acciones a través de pedidos efectivos, ofertas y promesas que se realizan durante las conversaciones, además de tratar las Declaraciones de Quiebre, utilizando legítimos reclamos y disculpas que preserven la relación y subsanen equívocas interpretaciones;

6) Contexto compartido: se logra generando un diálogo que explore diferentes perspectivas, para crear una comprensión común y para definir los parámetros de futuras conversaciones;

7) “Aikido verbal”: metáfora que se logra respondiendo a los desafíos y juicios negativos, de forma de redireccionar su energía e inquietud  por canales en los que resulte de mayor utilidad y eficacia;

8) Rol playing: ejercicio consistente en actuar o dramatizar el rol de la otra persona, como si se estuviese “jugando” a ser él/ella, a fin de comprender su visión e indagar sobre aquello que es posible decir o hacer en tal caso, desde ese lugar;

9) Registrar emociones y pensamientos: otorgar espacios de la actividad para que cada participante pueda verbalizar y legitimar sus pensamientos y emociones del momento. Esto con la finalidad de instalar el hábito, no sólo de reconocerlos y legitimarlos en cada situación, sino también para darlos a reconocer y legitimar a terceros.

10) Estructura sistémica: ejercicio de conexión causal entre los diferentes elementos de determinadas políticas, a fin de poder prevenir y visualizar sus efectos sistémicos en la organización;

11) Proceso de inferencias: consistente en el análisis de la forma en que seleccionamos determinadas observaciones y percepciones de la realidad, y dejamos de lado otras, dándole sentido a estos datos y sacando conclusiones. También exploramos aquí, cómo este proceso está condicionado por supuestos, asunciones y valores contenidos en nuestros modelos mentales;

12) Congruencia entre las conversaciones privadas y las públicas: que logramos procesando nuestros juicios automáticos de manera tal que puedan compartirse sin dañar los vínculos personales existentes. De este modo hacemos que los dilemas puedan ser tratados abiertamente.

Lic. Mónica Silvia Reta

Existe una creencia “casi popular”, diría yo, en el seno de muchas organizaciones y empresas, incluso en las de primer nivel, acerca de cómo se genera el conocimiento y la estrategia de éxito para los negocios. Esa creencia sostiene que para ello sólo es necesario contratar a los mejores profesionales, capacitarlos si es necesario, y en todo caso, impedirles que se estorben unos a otros. Y también la idea de que sus capacidades y destrezas se combinarán naturalmente … Pero lamentablemente, ésto no funciona así en la vida real. En cambio, estas “competencias” individuales tienden a cerrarse en sí mismas cada vez más. Las organizaciones ven duplicarse sus conflictos y aún sus esfuerzos por superarlos, a menos que operen un ciclo a gran escala, destinado a desarrollar conocimientos, procesos y prácticas colectivas …

Ahora bien, la transformación colectiva comienza por los individuos. Y por individuos con disposición a aprender. Porque lo que requiere una organización para vivir y evolucionar en el mundo actual, no viene ya dado en algunos talentos, ni es una cuestión de la actuación individual de éstos. Es una cuestión de aprendizaje compartido que comienza por la convicción y la disposición de cada uno, para asumir que:

*en la organización en que trabajamos, todos actuamos de la mejor manera que sabemos, de acuerdo a nuestros “modelos mentales”, o paradigmas, o formas de entender la realidad que nos toca;

*estos modelos son sólo mapas parciales de un infinito territorio;

*el respeto por el otro debe ser una norma radical de convivencia.

Sólo a partir del momento en que estos supuestos sean compartidos por los individuos de un grupo, se puede generar una atmósfera conducente al aprendizaje. Aprendizaje en comunidad, para generar “comunidades aprendientes”, es decir, grupos de pares, y jefes-subordinados, que estarán continuamente en la búsqueda de obtener mejores herramientas, ser y hacer mejor. Y esta atmósfera podrá trasladarse de un equipo a la organización toda.

Para ello, utilizaremos una estrategia de intervención desde el Coaching Ontológico, aplicado a la estructura y la particularidad de cada organización, cada empresa, cada grupo humano. Y esta estrategia nos permitirá generar lo que denominamos APRENDIZAJE TRANSFORMACIONAL: un aprendizaje que genere cambio, que opere, que se asimile, en tanto se vive la experiencia del trabajo con otros, del hacer común.

Por ejemplo, uno de los tradicionales modelos empresarios que el bordaje del Aprendizaje Transformacional cuestiona, es el que supone que saber es más importante que aprender, y que apoyarse en las viejas respuestas es más seguro que abrirse a nuevas preguntas. Fundados en el modelo del “sabedor autónomo”, los gerentes han desarrollado conductas defensivas tales como: resolver problemas por sí solos, tratar de controlar a sus equipos autocráticamente, siempre mostrando su mejor imagen pública y jamás diciendo “yo no sé”. El precio que dichos individuos y sus compañías pagan por tal comportamiento es enorme. Se han convertido en lo que Chris Argyris llama “capacitados en incompetencia”.

Con el objeto de minimizar sus sentimientos de vergüenza y las amenazas que puedan provenir de sus errores, adoptan tácticas a través de las cuáles rechazan su responsabilidad personal. Estas rutinas defensivas le quitan poder a la organización y le pueden generar enormes pérdidas. En muchas organizaciones, por ejemplo, convierten o distorsionan el trabajo en equipo, en lo que se ha denominado “pensamiento grupal” o meras ideas sobre el grupo de trabajo. Entonces, puede ocurrir que, si un integrante del equipo señala su preocupación por la orientación que éste está tomando, lo tilden como un “débil integrante del equipo”, cuando en realidad puede convertirse en una fuente posible de aprendizaje. Esto conduce finalmente a que nadie se anime a expresar desacuerdos durante las reuniones, y aún más, se sostengan supuestos no verificados, como certezas incuestionables. Como resultado de ello, quienes detentan la autoridad toman decisiones arbitrarias y la organización cae en un estado de ánimo de resignación y resentimiento.

El costo de tales modelos mentales bloqueantes puede llegar a ser astronómico, y además lleva a las compañías a un verdadero agujero negro de ineficiencia y sufrimiento.

PARA DESCONGELAR TALES MODELOS MENTALES, SE NECESITAN NUEVAS FORMAS DE APRENDER:

EL APRENDIZAJE TRANSFORMACIONAL PROPONE REVISAR DICHAS FORMAS FUNDAMENTALES DE SER Y RELACIONARSE.

El Aprendizaje Transformacional es una exploración acerca de cómo nuestros valores, creencias y supuestos profundamente arraigados, estructuran las formas en las cuáles reaccionamos ante las situaciones externas. A través de sus particulares ejercicios, los participantes de un equipo aprenden a hacer frente a sus profundas asunciones, opiniones y emociones, para construir nuevas visiones compartidas de los asuntos empresarios. La consecuente habilidad para comprender y compartir los procesos de razonamiento, -en lugar de operar simplemente a partir de sus productos finales-, creará una comunidad de indagación, prácticas y aprendizaje continuo.

Por tanto decimos que el Aprendizaje Transformacional apunta a incrementar la capacidad del participante para la acción, convirtiéndolo en un “capacitado reflexivo”, siempre dispuesto a aprender de sus experiencias, en vez de administrar recetas para el éxito. La vida es demasiado compleja como para que la aplicación de herramientas prediseñadas funcione siempre perfectamente. En cambio, tales herramientas requieren de usuarios que realicen juicios y adapten sus métodos a los contextos de aplicación con que se encuentran. Sin embargo, esta capacidad sólo se desarrolla a través del tiempo, con prácticas reiteradas y reflexión.

Para concluir, quedémosnos con la idea de que el Aprendizaje Transformacional desafía a aceptar el cambio, a desprenderse de viejos paradigmas, y en vez de ser capaces de respuestas originales, a utilizar nuestra imaginación e incursionar en lo inexplorado.

Lic. Mónica Reta.

 

Los invito a sumergirnos en un cuento que escuché hace mucho tiempo, y que les traerá de la mano, el significado mismo de la AUTOESTIMA:
 

“Las nueve vacas”


Éranse una vez, dos jóvenes amigos que decidieron recorrer el mundo, navegando por los mares, en búsqueda de aventuras. Luego de ya mucho andar, cierta tarde desembarcaron en las costas de lo que parecía un pueblito muy tranquilo, perdido entre islas solitarias.
Había una gran agitación en el pueblo. La gente iba y venía. De pronto, uno de los dos muchachos detuvo la vista en una chica entre tantas … algo en ella lo había sorprendido. Siguiéndola pudo observar que estaba con su familia: había allí otras chicas más, sus hermanas, con un hombre mayor, que parecía el padre. La chica francamente no se destacaba del resto; apenas arreglada, su belleza no se distinguía de lo común.

Súbitamente el muchacho le dijo a su amigo: -Es ella!
-Qué???, le contestó e amigo, sin entender.
-Es ella, la mujer que siempre soñé!!! Déjame seguirla. Y sin más, corrió tras la familia de la chica.

Ya en casa, se presentó ante su padre, y quiso pedir su mano.

Había una costumbre en el pueblo, por la cuál la dote para el casamiento de las muchachas se pagaba con vacas. Cuánto más alta fuera la dote … más vacas debía pagarle el pretendiente a sus padres.
Espontáneamente, el muchacho le ofreció al padre de la chica, nueve vacas, por la mujer de quien ya se sentía perdidamente enamorado. El padre, hombre reconocido en el pueblo por su honestidad y dignidad, lo llevó aparte al muchacho y le dijo:

-Francamente, no pienso que la dote de esta hija mía tenga que ser de nueve vacas. Podría ser de tres, cuatro … pero nunca me imaginé que pudiera llegar a pedir nueve. Fíjese que yo tengo también otras hijas, más bonitas por cierto, más habilidosas, hacendosas … por ellas sí pediría nueve vacas. Pero por ella, puede Ud. desposarla por unas vacas menos, señor ….

-De ninguna manera, le contestó el muchacho, visiblemente molesto. Yo le ofrezco nueve vacas por su hija, de quien estoy enamorado, y le pido que las acepte. Y así fue. Se casaron, y el otro muchacho, compañero de aventuras, dejó el pueblo, en camino de vuelta a su hogar. Regresó luego de varios años, a visitar a su amigo, con ansias de reencontrarlo, pero aún más curiosidad por el destino que habría tenido aquél matrimonio.

Recién llegado, comenzó a caminar por las calles del pueblo. Hacia el fondo de una de ellas, reconoció un escenario, con mucho movimiento … Había una fiesta.
Una mujer cantaba y bailaba sobre el escenario, entreteniendo a la multitud. Brillaba y encantaba a su público, … parecía la protagonista. De pronto le pareció reconocer en ella, a la chica que se había casado con su amigo años atrás.
Se acercó, y se animó a preguntarle, cómo había logrado tal cambio en su persona.
La chica le contestó: -pregúntale a tu amigo, que es mi esposo.
El amigo, fundido en el abrazo del reencuentro, sólo tuvo que explicarle:

-Es que yo siempre miré a mi esposa con “los ojos de las nueve vacas”…

Si te gustó y te conecta además con aspectos propios, sobre los que creés importante preguntarte, te dejo un par de
“abrepuertas” para empezar a mirar:

¿Cuántas vacas pagan por vos?
 
¿Cuántas vacas pagás vos por los otros que tenés a tu alrededor?

 Lic. Mónica Reta

 

El éxito y la felicidad en nuestras vidas son un reflejo de la confianza
que tenemos en nosotros mismos. Cuando Ud. se siente bien consigo mismo, está preparado para aceptar retos, probar cosas nuevas y conocer a gente nueva. Se siente feliz de ser quien es.

Una imagen positiva de uno mismo es beneficiosa en los momentos dificiles de nuestras vidas. Cuando uno cree en sí mismo, se siente más seguro. Disfruta más de la vida. Hace todas aquellas cosas que son importantes para sí.

La autoestima es el conjunto de pensamientos y de sentimientos que tenemos de nosotros mismos. Estos pueden ser:

POSITIVOS:
Yo estoy bien.
Soy inteligente.
iPuedo hacerlo!

NEGATIVOS:
Soy tonto.
Soy miedoso.
Lo haré mal.
Soy una persona aburrida.
La autoestima puede ser afectada por nuestras experiencias diarias, así como por la gente que nos rodea.

Sin embargo, es importante recordar que siempre se puede fortalecer la
autoestima. Todo depende de uno mismo.

Las personas que tienen mucha confianza en sí mismos …
- son seguras
- aceptan retos
- toman riesgos
- son flexibles
- no cambian de parecer
- se desenvuelven adecuadamente
- consiguen lo que quieren
- iSon gente divertida, con la que uno quiere estar!

Como mejorar la propia autoestima:
- Ponerse metas que uno pueda lograr.
- Sentirse orgulloso de los propios éxitos – por pequeños que éstos sean.
- Aprender a quererse a uno mismo.
- Rodearse de gente admirable, que sea un buen ejemplo a seguir.
- Darse ánimos y estimularse a uno mismo. Decir: Sí, puedo hacerlo!
- Confiar en las propias opiniones y sentimientos.
- No ser copia ni imitación de nadie.
- Aceptar los propios puntos fuertes y débiles.
- Ser el mejor amigo de uno mismo!
 Lic. Mónica Reta

 

Quién no ha sido víctima alguna vez de la pregunta:

 “-No tendrás baja tu autoestima???”, verdaderamente mordaz y nada inocente de parte de quienes parecen querer comprendernos cuando algo nos perturba …!
Lejos de ser sólo una cuestión de voluntad: quererse o no quererse a sí mismo, cuidarse, autodefenderse ante situaciones adversas o conflictivas, la autoestima es un concepto “duro de roer” … Y esto porque encuentra su origen en el complejo “narcisismo” del psicoanálisis, una entidad psicológica que engloba tanto aspectos concientes como no concientes. Los no concientes corresponden a un momento primario de su constitución: el narcisismo se forma en el ser humano bebé, a través del otro que lo constituye y soporta como tal, a partir de su nacimiento (sus progenitores o cuidadores). Es el otro el que “valora”, o en términos psicoanalíticos catectiza al incipiente sujeto humano. Y obviamente, múltiples avatares pueden suceder en este proceso. Pero lo cierto es que lo que se haga o no se haga en este momento, será parte constitutiva de ese ser humano, de su normalidad o su patología psíquica, y de lo que llamamos su “carácter”

La autoestima finalmente, se nos aparece en el plano conciente, como el conjunto de pensamientos y de sentimientos que tenemos de nosotros mismos. ¿Y qué podemos hacer desde esta realidad conciente, todos los días, para cuidar nuestra propia estima, nuestros intereses, y la satisfacción de nuestras necesidades en todo orden, más allá de lo que nuestros progenitores nos hayan dejado como “herencia de personalidad”???

Considero que cuidar y promover nuestra autoestima, se basa en:
-Reconocer tanto las propias fortalezas como las debilidades: trabajar con las primeras y tratar de superar las segundas;
-Proponerse para ello SIEMPRE objetivos a lograr: realistas, posibles y que aporten beneficios concretos. Nunca dejar de perseguir OBJETIVOS PERSONALES!!!
-Escuchar en todo momento al propio cuerpo: es aquél que habla cuando ignoramos nuestros pensamientos;
-Reconocer SIEMPRE nuestras emociones y sentimientos: son el mejor indicador de “cómo nos estamos tratando a nosotros mismos”;
-Autorreconocerse los logros obtenidos y buscar momentos de gratificación personal en la vida cotidiana.

Si aún con todo ello, no podés sentirte bien con vos mismo y manejar las situaciones que vivís a diario, es hora de buscar ayuda profesional. Tené en cuenta que cualquier perturbación de tu autoestima, no sólo puede ser causa de sentimientos negativos, sino que puede trabar tu propio desarrollo personal, laboral y toda tu vida de relación con los otros.
 

Lic. Mónica Reta.