Monthly Archives: octubre 2011

“La inteligencia emocional es dos veces más importante que las destrezas técnicas o el coeficiente intelectual para determinar el desempeño de la alta gerencia”.

Daniel Goleman (Harvard Business Review)

 

” … Desde 1992, American Express Financial Advisors, con sede en Minneapolis, tiene en marcha un programa de entrenamiento en ‘Competencia Emocional’ para gerentes. Una de las metas es ayudarlos a convertirse en “asistentes emocionales” de las personas que dependen de ellos.

La capacitación contribuye a que los gerentes aprecien el papel que juega la emoción en el lugar de trabajo, y a que desarrollen una mayor conciencia de sus propias reacciones emocionales. Incluye entrenamiento en autoconocimiento, autoregulación, empatía y habilidades para las relaciones sociales. Lo interesante es que esas habilidades “soft” se traducen en resultados concretos.

Un estudio reciente determinó que los gerentes entrenados en esas habilidades hicieron crecer sus empresas a un promedio del 18,1 por ciento, comparado con el 16,2 por ciento de gerentes que no fueron capacitados. Esto significa un estimado de U$S 247 millones en incremento de los ingresos durante los 15 meses del período estudiado. Pam J. Smith, gerente del programa de ‘Competencia Emocional’, asegura que como resultado de esa iniciativa, la empresa también registra mayor retención de empleados y menor ausentismo. Smith dice que nadie es “enviado” al programa, y que tampoco se lo usa como terapia. Y añade que, incluso así, ayuda a solucionar problemas con gente conflictiva, y permite a los gerentes ver, por sí mismos, en qué casos causan o exacerban los problemas. A veces, eso es suficiente.

LIDERAZGO CON INTELIGENCIA EMOCIONAL = RESULTADOS POSITIVOS:

He aquí un contraste de liderazgos sumamente instructivo: Ronald W. Allen, ex director ejecutivo de Delta Air Lines, y Gerald Grinstein, que desempeñó el mismo cargo en Western Airlines y el ferrocarril Bulington Northern.

Grinstein, abogado de profesión, es un maestro para establecer entendimiento con sus empleados y utiliza esa afinación emocional para persuadir. Cuando asumió la dirección de Western Airlines, en 1985, la compañía estaba en dificultades; él pasó cientos de horas en pequeñas cabinas de vuelo, detrás de los mostradores y en los depósitos de equipaje, a fin de familiarizarse con sus empleados. La afinidad que construyó entonces fue crucial para que los trabajadores de la empresa aceptaran reducciones de sueldo e hicieran ciertas concesiones en cuanto a las normas laborales; a cambio, él sólo les prometió una compañía solvente, de la que ellos tendrían una mayor porción.

Con esas concesiones en la mano, Western Airlines aterrizó sólidamente en cifras positivas; pasados apenas dos años, Grinstein pudo venderla a Delta por 860 millones de dólares. En 1987 asumió la dirección de Burlington Northern, otra compañía que daba pérdidas, y nuevamente puso a funcionar su ‘magia interpersonal’. Hizo venir a la sede principal de Fort Worth, para que cenaran con él, a un grupo selecto de trabajadores de mantenimiento, secretarias y tripulaciones de tren. Viajó por los distintos ramales y dialogó con los empleados, mientras intentaba (exitosamente) convencerlos de que aceptaran sus planes para reducir costos.

Un íntimo amigo de Grinstein comentó de ese estilo gerencial: ‘Para ser duro no hace falta ser un cretino’. Aunque la empresa ferroviaria cargaba, al asumir él, con 3.000 millones de dólares en deudas, Grinstein invirtió la situación. Y en 1995, cuando Bulington Northern compró la Santa Fe Pacific, creó la red ferroviaria más grande de los EE.UU.

Ahora veamos a Ronald W. Allen, quien en abril de 1997 fue separado del máximo cargo ejecutivo por el directorio de Delta Air Lines, aunque la compañía estaba disfrutando de un récord de utilidades. Allen había ascendido por el escalafón hasta llegar a director ejecutivo en 1987; cuando él se hizo cargo del timón se estaba desregulando el tráfico aéreo. Su plan estratégico consistía en lograr una mayor competitividad internacional; en 1991 compró a Pan American World Airways, recientemente quebrada, para lograr acceso a sus rutas europeas.

Ese cálculo resultó erróneo: cargó a Delta con una enorme deuda, justo cuando el ramo veía caer en picada sus utilidades. Delta, que hasta entonces había sido redituable, se endeudó por 500 millones más en cada uno de los tres años siguientes a la adquisición de Pan Am. Sin embargo, no fue esa desastrosa decisión financiera la que le costó el puesto a Allen. Como reacción a los malos tiempos, el ejecutivo se convirtió en un jefe duro, casi implacable. Se hizo célebre por humillar a los subordinados regañándolos ante otros empleados.

Acalló la oposición entre los altos ejecutivos; hasta llegó a reemplazar al jefe de finanzas, la única persona que se había opuesto abiertamente a la adquisición de Pan Am. Otro alto ejecutivo (con quien Allen había competido por el puesto máximo) anunció que renunciaba para asumir la presidencia de Continental Airlines; se dice que Allen, como reacción, le exigió entregar inmediatamente las llaves del automóvil de la compañía, obligándolo a buscar otro modo de regresar a su casa.

Dejando a un lado esas mezquindades, el principal error de Allen fue su desalmada reducción de personal: eliminó 12.000 puestos de trabajo, más o menos un tercio del total de Delta. Algunos empleos eran ‘grasa’, sin duda, pero muchos otros constituían ‘los músculos, los tendones y los nervios’ de la organización. Esos grandes cortes produjeron una caída en los servicios al cliente, en otros tiempos envidiables. Las quejas contra Delta crecieron súbitamente hasta las nubes: desde suciedad en los aviones y demoras en los despegues hasta equipajes desaparecidos. Junto con la grasa, Allen había arrancado el espíritu de la compañía.

Los empleados se encontraban en estado de shock; la compañía nunca los había tratado tan mal. La inseguridad y el enojo eran los sentimientos dominantes. Aun después de acabar con el déficit, merced a los recortes, una encuesta efectuada entre los 25.000 empleados restantes reveló que continuaban escépticos y asustados; la mitad era hostil al liderazgo de Allen. En octubre de 1996, éste admitió públicamente que su draconiana campaña de economías había tenido efectos devastadores en la fuerza laboral de Delta. Pero su comentario fue: ‘Sea’. Y eso se convirtió en grito de batalla para las protestas de los empleados: en los uniformes de pilotos, aeromozas y mecánicos brotó por igual un distintivo con la leyenda: ‘Sea’. Cuando llegó el momento de renovarle el contrato, el directorio de Delta fue más allá de los números para observar la salud general de la empresa.

La reputación de Delta, en cuanto a las excelencias de su servicio, estaba manchada; los gerentes talentosos la abandonaban. Peor aún: la moral de los empleados estaban en un abismo. Por lo tanto, el directorio actuó; lo encabezaba nada menos que Gerald Grinstein. Allen, el hombre que, en la cumbre de su poder, había detentado los títulos de presidente, director ejecutivo y gerente general, fue despedido a la edad de 55 años, sobre todo por haber matado el alma de la empresa.

Las historias gemelas de Robert W. Allen y Gerald Grinstein demuestran que el arte del liderazgo no consiste en el cambio por sí solo, sino en la manera de implementarlo. Ambos pasaron por el doloroso proceso de reducir costos, pero uno lo hizo de un modo tal que permitió conservar la lealtad de sus empleados y su buen ánimo, mientras que el otro desmoralizó y apartó de sí a toda la fuerza laboral.

(Martha Brannigan y Joseph B. White, ‘Why Delta Airlines Decided IT Was Time for CEO to Take Off’, WALL STREET JOURNAL, 30-31 de mayo, 1997 ; Phyllis Berman y Roula Khalaf, ‘Sweet-talking the Board’, FORBES, 15 de marzo de 1993).

 

Por Daniel Goleman, en “LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA” Editorial Vergara.

 

Si nuestro pasado hubiese sido diferente, habríamos observado a nuestro padre escuchando en forma satisfactoria y afectuosa a nuestra madre cuando le expresaba sus frustraciones y decepciones.

Habríamos observado a nuestra madre confiando en nuestro padre y compartiendo sus sentimientos abiertamente, sin desaprobarlo y sin echarle culpas.

Habríamos experimentado el hecho de ver que una persona podría sentirse perturbada sin rechazar a nadie con desconfianza, manipulación emocional, desaprobación, prevención, condescendencia o frialdad.

A lo largo de nuestros años de crecimiento habríamos estado gradualmente en condiciones de dominar nuestras emociones del mismo modo en que dominábamos la facultad de caminar o las matemáticas. Habría sido una habilidad aprendida como caminar, saltar, cantar, leer y efectuar el balance de nuestra chequera.

Pero no sucedió así para la mayoría de nosotros. Por el contrario, pasamos años –los primeros de nuestra vida, cruciales para nuestra educación intelectual y emocional- aprendiendo a comunicarnos insatisfactoriamente y a ignorar, manejar mal o reprimir nuestras emociones. Por el hecho de que carecemos de educación para comunicar nuestros sentimientos, nuestras relaciones no alcanzan el máximo potencial de armonía y sinergia que podrían alcanzar.

Para poder entender hasta qué punto resulta esto difícil, considere sus respuestas a las siguientes preguntas:

1. Cuando se siente enojado o resentido, ¿cómo expresa amor si, mientras usted estaba creciendo, sus padres o bien discutían o bien evitaban conscientemente la discusión?

2. ¿Cómo logra que sus hijos lo escuchen sin gritar ni castigarlos, si sus padres gritaban y lo castigaban para mantener el orden?

3. ¿Cómo pide más apoyo si, aun siendo niño, usted se sintió permanentemente desatendido y decepcionado?

4. ¿Cómo se abre y comparte sus sentimientos si teme ser rechazado?

5. ¿Cómo le habla a su pareja si sus sentimientos dicen “te odio”?

6. ¿Cómo dice “lo lamento” si, de niño, usted era castigado por cometer errores?

7. ¿Cómo puede admitir sus errores si le teme al castigo y al rechazo?

8. ¿Cómo puede mostrar sus sentimientos si, de niño, usted era permanentemente rechazados o juzgado por sentirse perturbado o por llorar?

9. ¿Cómo se supone que usted pida lo que quiere si, de niño, lo hacían sentir mal por querer más?

10. ¿Cómo se supone siquiera que sepa lo que está sintiendo si sus padres no tenían el tiempo, la paciencia o la sabiduría para preguntarle cómo se sentía o qué era lo que lo molestaba?

11. ¿Cómo puede aceptar las imperfecciones de su pareja si, de niño, usted sentía que debía ser perfecto para merecer amor?

12. ¿Cómo puede escuchar los sentimientos de dolor de su pareja si nadie escuchaba los suyos?

13. ¿Cómo puede perdonar si usted no era perdonado?

14. ¿Cómo se supone que usted llore y alivie su dolor y su pesar si, de niño, le decían siempre ‘No llores’ o ¿Cuándo vas a crecer?’

15. ¿Cómo puede escuchar la decepción de su pareja si, de niño, lo hacían sentir responsable por el dolor de su madre mucho antes de que pudiera comprender que usted NO era responsable?

16. ¿Cómo puede escuchar la ira de su pareja si, de niño, su madre o su padre le adosaban a usted sus frustraciones a través de gritos y exigencias?

17. ¿Cómo se abre y confía en su pareja, si las primeras personas en las que confió con su inocencia lo traicionaron de alguna manera?

18. ¿Cómo se supone que puede comunicar sus sentimientos en forma respetuosa y afectuosa si no ha tenido la práctica de dieciocho años sin la amenaza de ser rechazado o abandonado?

La respuesta a estas dieciocho preguntas es la misma: es posible aprender sobre nuestras emociones, desarrollar nuestro cociente emocional, pero tenemos que trabajar para ello.

Dr. John Gray en www.inteligencia-emocional.org

 

Para tener en cuenta, cada vez que los otros te critican …

“Sólo aproximadamente el 10% de nuestra perturbación se relaciona con la experiencia presente. Al comprender la manera en que los sentimientos no resueltos del pasado emergen en forma periódica, resulta fácil comprender por qué podemos sentirnos tan heridos por nuestra pareja.

Cuando nos sentimos perturbados, cerca del 90% de la perturbación se relaciona con nuestro pasado y no tiene nada que ver con lo que pensamos que nos está perturbando.

En general, sólo aproximadamente el 10% de nuestra perturbación se relaciona con la experiencia presente. Veamos un ejemplo. Si nuestra pareja se muestra un poco crítica, puede herir nuestros sentimientos. Pero como somos adultos, somos capaces de comprender que no tiene la intención de ser crítica o quizá vemos que tuvo un mal día. Esta comprensión hace que su crítica no resulte demasiado perjudicial. No la tomamos en forma personal. Pero otro día su crítica es muy dolorosa. Ese día nuestros sentimientos del pasado están emergiendo. Como resultado de ello somos más vulnerables a la crítica de nuestra pareja. Duele mucho porque de niño fuimos criticados severamente. La crítica de nuestra pareja duele más porque pone en evidencia nuestro doloroso pasado. De niños no éramos capaces de entender que éramos inocentes y que la negatividad de nuestros padres era problema de ellos. En la niñez nos tomamos toda crítica, todo rechazo y toda culpa en forma personal.

Cuando emergen estos sentimientos no resueltos de la niñez, podemos interpretar con facilidad los comentarios de nuestra pareja como si fueran el producto de la crítica, el rechazo y la culpa. Mantener una conversación adulta en esos momentos resulta difícil. Todo es malinterpretado. Cuando nuestra pareja parece crítica, el 10% de nuestra reacción se relaciona con su efecto sobre nosotros y el 90% se relaciona con nuestro pasado.

Imagine que alguien golpea un poco su brazo o se da la cara suavemente contra usted. No duele mucho. Ahora imagine que tiene una herida abierta o inflamada y alguien comienza a golpearla y choca contra usted. Duele mucho más. Del mismo modo, si los sentimientos no resueltos están emergiendo, estaremos excesivamente sensibles a los golpes normales.

Al principio de una relación podemos no sentirnos tan sensibles. A nuestros sentimientos del pasado les lleva tiempo emerger. Pero cuando finalmente lo hacen, reaccionamos en forma diferente ante nuestra pareja. En la mayoría de las relaciones, el 90% de lo que nos está perturbando no resultaría perturbador si nuestros sentimientos no resueltos del pasado no emergieran”.

John Gray

Tomado de http://www.inteligencia-emocional.org/

 

Por Manuel López Jerez

” …No me extraña que perdamos competitividad con respecto a otros países europeos. Dejando a un lado las cuestiones macroeconómicas, y parándonos a observar y analizar la cotidianeidad del mundo laboral, las sutilezas que influyen enormemente en la rentabilidad de las organizaciones, topamos con demasiadas caras serias, enfadadas, “cabreadas”.

Es necesario invertir mucha más energía para mantener una cara seria que relajar las tensiones musculares faciales. ¡Cuánta rentabilidad aporta una simple sonrisa! Debemos distinguir la máscara “sonrisita” de la auténtica alegría de trabajar que aflora en nuestro rostro, y de manera especial, en nuestros ojos. Cuando una persona trabaja con entusiasmo, sabiendo lo que aporta con su trabajo y sintiéndose valorada en el buen desempeño de sus funciones, es feliz, y esa felicidad irradia desde adentro hacia afuera.

Desde hace años muchas empresas, sabedoras del beneficio que aporta la sonrisa, invierten en crear ambientes saludables, alegres y enriquecedores para todos.

¿Por qué en algunos establecimientos nos sentimos cómodos, tranquilos, sin prisas, confiados en las manos que nos atienden?

Una simple sonrisa genera una excelente empatía, que nos acerca a consumidores y servidores. El asesoramiento estratégico, orientado a incrementar el beneficio de las empresas, aumentando y manteniendo la calidad de vida laboral, profundiza intencionadamente en cada uno de los rostros que aparecen en la escena organizacional.

La imagen corporativa de cualquier empresa, del sector que sea, puede beneficiarse o perjudicarse muchísimo por un rostro triste, serio, desmotivado. Con los datos que tenemos parece que va en aumento el número de rostros pálidos en detrimento de la cuenta de resultados de muchas empresas, y lamentablemente de la pérdida de calidad de vida laboral. Chirrían demasiados dientes en el actual panorama laboral de nuestro país. A mí me interesa mucho conocer a los “rostros pálidos”, a todos los miembros de la organización que no se sienten comprometidos con la misión de la empresa ni se identifican con la visión de los directivos. El acercamiento empático, sincero, transparente, hacia un rostro pálido, genera, desde mi punto de vista, una cultura corporativa orientada a la consecución de objetivos.

Cuantos más “rostros pálidos” transformen sus percepciones con respecto a la empresa y crezca en ellos la automotivación, la tribu de los “rostros alegres” aumentará y los departamentos de contabilidad cuantificarán sus beneficios. Las malas caras no sólo venden menos, también generan conflictividad y recelos dentro de la empresa.

Invirtamos en generar sonrisas corporativas que, como un virus, infecten toda la organización y transmitan al conjunto de la sociedad una excelente imagen corporativa”.

Tomado de

http://www.sht.com.ar/archivo/Management/sonrisas.htm

(En www.capitalemocional.com)

 

Tras sufrir un infarto agudo de miocardio, una angina de pecho o cualquier problema de corazón el paciente debe de modificar todas aquellas conductas inadecuadas que se consideren perjudiciales para su salud, y en muchos de los casos, en cierto modo transformar su vida.

El elevado ritmo al que avanza la sociedad implica que cada uno de sus componentes evolucione en consonancia y en una misma dirección.
Los medios de comunicación se han convertido en la actualidad en la principal fuente de información a la que tenemos acceso a nivel mundial. Recibimos multitud de mensajes que en ocasiones carecen de objetividad, se hayan cargados de estereotipos que vamos interiorizando y finalmente, tras un proceso de recepción, los consideramos como nuestras metas a conseguir: una mayor calidad de vida que se obtiene a través de ciertos productos que a nivel social aumentan nuestro estatus y proporcionan sensaciones de confort y bienestar general. Sin embargo podemos resaltar que alcanzarlas puede conllevar una serie de contraindicaciones que, en ocasiones, perjudican a la salud de forma significativa tanto a nivel físico como a nuestra parte más psicológica.

Desde que nacemos, aprendemos habilidades que nos proporcionan los recursos necesarios para introducirnos de forma adecuada en la sociedad. Estudiamos, trabajamos y seguimos una serie de parámetros para lograr un futuro mejor que el que tenemos en el presente, lo que amplia nuestras expectativas y convierte nuestros deseos en necesidades básicas. Con la finalidad de alcanzar estas metas, que generalmente requieren elevados costes económicos, se incrementa el esfuerzo, el estrés y el tiempo que dedicamos al trabajo y esto conlleva que se establezcan y normalicen hábitos poco saludables como fumar, la mala alimentación y el sedentarismo entre otros.

Además de lo biológico o genético, los factores comentados anteriormente son los llamados de riesgo y están relacionados con la aparición y desarrollo de las enfermedades cardiovasculares. Al hablar de características de la personalidad no se puede dejar de hacer mención al patrón de conducta tipo A descrito por Rosenman y Friedman (1957) y que se ha consolidado como un factor de riesgo añadido. Las personas que presentan este estilo de comportamiento tienen 2.5 más de probabilidades de padecer enfermedades como la angina de pecho o el infarto agudo de miocardio. Dentro de este patrón de conducta la hostilidad y la ira se han considerado factores característicos que influyen negativamente en la salud y se asocian a una mayor respuesta fisiológica en situaciones de conflicto y que suponen elevados niveles de estrés. (Smith y Pope,1990; Swan, Carmelli y Rosenman, 1990).

Para reflejar una definición más exhaustiva del patrón de conducta tipo A, Mirta Laham (2007) señala que “en términos generales, el patrón de conducta tipo A es considerado un síndrome de conducta manifiesta o estilo de vida caracterizado por extrema competitividad, motivación de logro, agresividad (algunas veces contenida con esfuerzo), apresuramiento, impaciencia, inquietud, hiper-alerta, expresividad en el habla, tensión en los músculos faciales, sensación de estar bajo presión y el desafío con la responsabilidad. Las personas que tienen este patrón están usualmente entregadas a su vocación o su profesión, mientras que son relativamente descuidados en otros aspectos de su vida”.

En España, las enfermedades que afectan al corazón suponen un 40% de las defunciones que existen en la actualidad, convirtiéndose así en una de las principales causas de fallecimiento, especialmente en hombres con edades comprendidas entre los 35 y 75 años. Es por ello por lo que la prevención y el tratamiento adecuado se convierten en factores de gran relevancia.

Tras sufrir un infarto agudo de miocardio, una angina de pecho o cualquier problema de corazón el paciente debe de modificar todas aquellas conductas inadecuadas que se consideren perjudiciales para su salud, y en muchos de los casos, en cierto modo transformar su vida. Es decir, si era una persona con un elevado ritmo de trabajo debería apartarlo por completo, por lo menos durante el tiempo que dure la rehabilitación, si era un individuo más bien sedentario, tras la enfermedad debería de salir a caminar con frecuencia y con una duración determinada; si antes fumaba, bebía o se alimentaba de forma desorganizada, ahora debería de eliminar el consumo de tabaco, ingerir cantidades moderadas de alcohol bajo tratamiento médico y debería además realizar una alimentación cardiosaludable y organizada para tomar los nuevos medicamentos. Por otro lado, el paciente puede presentar dificultades para mantener relaciones sexuales debido al efecto que ejercen algunos de los componentes de los fármacos y/o al desconocimiento que poseen sobre la enfermedad. Esto puede generar inseguridades y temores que, por consiguiente, llegan a limitar la vida de estas personas.

En ocasiones puede suceder que los profesionales de la salud transmitan a los familiares una información acerca de la enfermedad que puede ser percibida como escueta o ininteligible, con exceso de tecnicismos. Cuando esto ocurre, los cuidadores pueden sentirse desorientados sobre cómo deben de actuar para cuidar a su familiar enfermo. Ante esta circunstancia, llena de desconocimientos, tienden a sobrecargarse de funciones para que la persona cuidada no haga esfuerzos “innecesarios”. Las inseguridades que poseen al respecto, el cansancio acumulado y cada día más pesado, y el impacto emocional que les causa la vulnerabilidad de su familiar son factores que pueden dificultar la adaptación al nuevo escenario que crea la enfermedad de su ser querido.

A menudo las preocupaciones de los propios cuidadores principales alimentan y refuerzan los temores de los pacientes, lo que genera un círculo que a veces ofrece escasas salidas. Signos como la apatía, la desesperanza, el aislamiento social y familiar, la falta de concentración y la escasa capacidad para controlar los pensamientos, forman los llamados síntomas ansiosos – depresivos, estos aparecen con elevada frecuencia después de sufrir un infarto agudo de miocardio y van desapareciendo durante el transcurso de la rehabilitación del paciente. Del mismo modo estos pueden surgir en los familiares y como sucede a veces se puede manifestar mediante molestias físicas, apareciendo así dolores musculares y en articulaciones, dificultades en el sueño o en la alimentación, etc. Si tenemos en cuenta que la familia se instaura como el centro de apoyo, de cuidados y de atención que facilita la correcta adherencia del paciente al tratamiento médico, no es difícil determinar que un adecuado estado de salud física y psicológica del cuidador principal potenciará el bienestar y la recuperación del paciente. Por tanto la familia es otro punto que debe ser tenido en consideración.

En los casos más extremos, algunas personas pueden llegar a percibir que la sintomatología psicológica se mantiene o se agudiza de forma prolongada en el tiempo, y que impide o dificulta además el ritmo de vida y de las actividades cotidianas. Esto puede ser indicativo de que existe un problema psicológico que puede empeorar si no se trata de manera inmediata y continua por un profesional con el fin de recibir el tratamiento adecuado, para así conseguir un mejor estado de salud.

Aprender a controlar el estrés, además de modificar los hábitos perjudiciales para la salud, es beneficioso para aumentar la calidad de vida y bienestar general. Del mismo modo que aprendemos a responder con estrés ante determinadas situaciones, podemos adquirir otras formas de respuestas que impliquen un menor nivel de activación y aporte soluciones prácticas con un menor coste emocional. Existen diversas prácticas que facilitan el afrontamiento del estrés, entre ellas las más empleadas en pacientes cardiovasculares son las técnicas de relajación, principalmente la relajación muscular progresiva de Jacobson (Jacobson, 1920) cuyo principio fundamental es la reducción de la ansiedad a través de la contracción y relajación de los músculos. Otras empleadas son las técnicas de respiración, que permiten que nuestro cuerpo se oxigene aportando sensaciones agradables que reducen la tensión; y las técnicas de visualización, en las que se emplea la imaginación a través de imágenes positivas que inducen a la relajación. La práctica continuada en un contexto adecuado, principalmente libre de ruidos y cómodo, facilita un mayor control del estado tensional. Este aprendizaje permitirá la generalización de las mismas a otros contextos, es decir; que la persona pueda recurrir a estas técnicas para afrontar adecuadamente las diferentes situaciones estresantes de la vida cotidiana

Como se señalaba al comienzo, los seres humanos, al convivir en sociedad, presentamos una serie de objetivos a largo plazo que pueden requerir elevados esfuerzos que perjudiquen a nuestra salud y bienestar. Estas necesidades, creadas por la sociedad de consumo, tienden a generar una serie de conductas poco adecuadas en las personas que pueden derivar en posibles enfermedades como las cardiovasculares, ya que, como Jordi Soler, jefe del servicio de cardiología del Hospital Vall d´Hebron de Barcelona señalaba: “las enfermedades cardiovasculares son, en el fondo, enfermedades sociales”

 

Algunas recomendaciones útiles para pacientes y familiares:
” Evite el aislamiento social. Disfrutar de un adecuado apoyo social, le ayudará a amortiguar el malestar general que genera esta situación y actuará como soporte afectivo.

” No se es más débil ni menos valiente por mostrar las emociones. Al contrario; es sano y necesario. Expresar la tristeza, la ira o el miedo facilita el proceso hacia la asimilación y la recuperación.

” Aprender a identificar los síntomas adecuadamente le ayudará a reducir el nivel de ansiedad y a actuar de la mejor forma posible.

” No debe exigirse llegar a alcanzar rápidamente el objetivo propuesto si en la actualidad no dispone de las capacidades necesarias para ello. No se frustre por no lograrlo, las metas a corto plazo producen un mayor bienestar y sensación de logro, aumentando así nuestra autoestima.

” Tenga en cuenta que un exceso de estrés mental puede provocar modificaciones en el sistema cardiovascular que como consecuencia conducirá a un nuevo problema de salud.

” Realizar un entrenamiento en técnicas que ayuden a controlar el estrés como por ejemplo las técnicas de relajación, le ayudará a disminuir la tensión física y mental además de facilitarle el afrontamiento de situaciones que le generen estrés.

” No se olvide de que usted también tiene unas necesidades que cubrir, no las desatienda porque a largo plazo pueden producir secuelas físicas o psicológicas.

” Pida a los profesionales relacionados con el área de la salud toda la información que necesite acerca de las enfermedades cardiovasculares. No la busque por sí solo ya que existen ciertas fuentes inexactas que pueden distorsionar la información y crear confusión al receptor.

” Es importante cuidar no sólo a la persona enferma o al cuidador, igual de relevante es cuidar las relaciones existentes en el entorno familiar. Tras un infarto agudo de miocardio el paciente suele mostrarse más sensible e irritable, lo que puede
propiciar situaciones de conflicto.

” El cuidador debe ser consciente de que tras un periodo de rehabilitación, el paciente podrá llevar a cabo una vida con escasas limitaciones físicas. Sobreprotegerlo reforzará el sentimiento de inutilidad de la persona infartada.

” La persona que padece problemas de corazón debe ser reflexivo con su propio estado de salud, aumentar o disminuir la importancia de los síntomas tiene determinados consecuencias. En el primer caso reforzará sus temores y se hará una persona cada vez más dependiente de los demás. Sin embargo, ignorar nuestro estado de salud real, puede ser perjudicial para la recuperación. Recordemos que “En el punto medio se encuentra la virtud”.

” Pensar diariamente y de forma recurrente en lo que ha sucedido sólo incrementará los temores y los sentimientos negativos. Es momento de pensar en la recuperación y normalizar la situación.

” El optimismo es la mejor forma de combatir los malos pensamientos.

” Siga todas y cada una de la recomendaciones dadas por su médico y por los profesionales sanitarios. Es fundamental que cumpla con el tratamiento médico de forma adecuada.
Autora: Almudena LLoret

 

(En www.capitalemocional.com)

Tragedia en Huelva por el asesinato de una joven a manos de su ex novio, que se quemó después.
” La abuela de la victima falleció de un infarto al conocer la noticia”.

(Nota de prensa publicada en ABC, edición de Sevilla, el día 23 de octubre de 2004)

El Estrés no es una enfermedad pero, en su mayor expresión, puede acabar con la vida de una persona. No cabe la menor duda y los hechos narrados a continuación, irrefutables, nos pueden dar una clara muestra de tan fatal efecto.

En una ocasión leí el siguiente relato que el muy reconocido psicoterapeuta gestáltico argentino, Jorge Bucay, incluía en su libro EL CAMINO DE LAS LÁGRIMAS, a propósito de los duelos por muerte.

“Hace muchos años, mientras yo era practicante en la guardia médica del Instituto de Cirugía de Haedo, recibimos una llamada para atender una emergencia en una casa cercana al hospital.
Dos médicos, una enfermera, el camillero, el chofer y yo nos subimos con el equipo de resucitación necesario a la ambulancia y en menos de cinco minutos llegamos a una humilde casa del barrio.
Entramos al cuarto de la enferma, una mujer de unos 70 años en paro cardíaco. Lamentablemente no hubo mucho para hacer y pese a todas las maniobras confirmamos que el hecho era irreversible.
Con dolor le contamos a la hermana de la paciente, que estaba en el cuarto, que no había nada más que hacer y que íbamos a llevar el cuerpo al hospital para los certificados y trámites.
La señora salió del cuarto y le dijo a un señor que según nos enteramos después era el marido de la mujer fallecida:
- María murió
El hombre palideció. Se dejó caer en una silla de mimbre y dijo:
- Me quiero morir…

Esas fueron sus últimas palabras. Nada pudimos hacer los seis profesionales presentes, ni el equipo que traíamos, ni la posibilidad de trasladarlo de inmediato. El hombre dijo “me quiero morir” y se derrumbó. Dadas las condiciones de la muerte, se hizo una autopsia de su cuerpo que arrojó un resultado que todos preveíamos: Estallido cardíaco!. La muerte de su compañera le había ROTO EL CORAZÓN…literalmente”

A pesar de lo natural, incontrastable e inevitable de la muerte, ésta es una dolorosa experiencia. La abuela aludida en la prensa no tuvo el corazón suficiente para soportar la noticia y murió al conocerla, y como en el caso del hombre del relato, la muerte del ser querido precipitó la propia. Es lo que se conoce como síndrome del “corazón roto”, la consecuencia más exagerada y definitiva que un suceso vital estresante puede producir.

El estrés emocional repentino, causado por ejemplo por la muerte inesperada de un ser querido, puede provocar una muerte súbita cardíaca o dar lugar a una debilidad grave del músculo cardíaco muy similar a la producida por el infarto de miocardio; Sin embargo, esta afección, reconocible como entidad nosológica, es un evento cardíaco provocado por estrés. Así que un poco de luz sobre lo esencial, lo que distingue al llamado síndrome del “corazón roto”, ayudará a no confundir ambas patologías.

Esto que se conoce como miocardiopatía por estrés o, más popularmente, como síndrome del “corazón roto”, en realidad se trata de un episodio producido por un incremento de la adrenalina y otras hormonas de estrés cuyo aumento afecta gravemente al corazón.

La respuesta fisiológica al estrés -modelo de adaptación hostil-ambiental- constituye uno de los mecanismos de supervivencia más sofisticados del cuerpo, y es que al igual que muchos animales, los seres humanos experimentan reacciones automáticas necesarias para la adaptación y supervivencia, como temblar cuando hace frío o eludir el dolor físico mediante un acto reflejo.

La reacción del cuerpo frente al estrés tiene lugar en forma de una compleja secuencia de cambios físicos, en la que también intervienen el cerebro y las glándulas suprarrenales. El cerebro evalúa una situación y “decide” si es o no estresante. En caso afirmativo, se activa la liberación de las “hormonas del estrés”, cuyos efectos en el organismo son múltiples, por ejemplo, el ritmo cardiaco se acelera y los músculos se tensan preparándose para la acción.

En la bibliografía médica es fácil encontrar estudios que ponen de manifiesto que algunas personas pueden responder al estrés emocional súbito liberando grandes cantidades de catecolaminas -en especial adrenalina y noradrenalina- en el torrente sanguíneo, junto con otras sustancias y proteínas producidas por un sistema nervioso excitado. Esas sustancias pueden ser tóxicas para el corazón y producir síntomas similares a un infarto, como dolor torácico, fluidos en los pulmones, respiración corta e insuficiencia cardíaca.

Los clínicos estudiosos del tema en cuestión observan que la mayoría de los casos de “corazón roto” en sus hospitales corresponden a mujeres de mediana edad o edad avanzada, y dan cuenta de que estas pacientes presentan características clínicas distintas de los típicos casos de infarto de miocardio, puesto que la mayoría estaban previamente sanas y/o presentaban pocos factores de riesgo cardíacos. Por ejemplo, los cateterismos coronarios no mostraban las arterias ocluidas y los parámetros analíticos no indicaban signos típicos de infarto. Y lo que es más relevante, las resonancias magnéticas practicadas confirmaban que las pacientes no presentaban daño irreversible del músculo cardíaco y, además, su recuperación era mucho más rápida que en pacientes con infarto de miocardio.

En gran medida es la vulnerabilidad-estrés el factor determinante de las consecuencias en estos casos, y……… a veces, estas consecuencias pueden ser insuperables para la persona.

 
Manuel Sotillo Hidalgo

 

 

 

(De www.capitalemocional.com)

El mobbing forma parte, lamentablemente, de nuestra terminología en el ámbito laboral, del mismo modo que en la escuela se habla de bullying. Aunque éste último hace referencia a maltrato entre iguales (alumnos o alumnas en la escuela) y suele trascender la frontera del acoso psicológico hacia un maltrato físico.

Pero en realidad ¿qué es el mobbing? Se trata sin duda de un tipo de violencia psicológica en el entorno laboral. Si buscamos en el DRAE, en su vigésimo tercera edición, nos ofrece una definición de acoso moral o psicológico en los términos siguientes: “Práctica ejercida en las relaciones personales, especialmente en el ámbito laboral, consistente en un trato vejatorio y descalificador hacia una persona, con el fin de desestabilizarla psíquicamente”.

El mobbing es un término que empleó por primera vez el profesor Konrad Lorenz (1903-1989), premio Nobel de medicina en 1973, junto a otros dos científicos Nikolaas Tinbergen y Karl R. von Frisch. No sólo nos legó sus investigaciones sobre las ocas y la impronta de las aves que le seguían confundiéndole con su progenitor. También empleó este término para describir una conducta de agresión que tenía como finalidad expulsar a un congénere, considerado intruso en un territorio determinado.

Es fácil imaginar el contexto ecológico de la oficina, tienda o fábrica y el grupo más o menos reducido con una conducta violenta, en este caso psicológica, que persigue hasta eliminar o anular al individuo no admitido en el grupo. Ya de vuelta al ámbito laboral, hace un par de décadas, un psicólogo alemán, Heynz Leymann investigó esta conducta en el trabajo que revolucionó las leyes laborales en los países escandinavos y en Alemania. En su experiencia durante 20 años señaló que existe mobbing cuando una o varias de 45 actitudes hostiles descritas por él se repiten al menos una vez a la semana durante al menos 6 meses.

Hablaremos de todas estas actitudes hostiles, aunque antes es preciso hacer un diagnóstico diferencial del mobbing. En primer lugar con el estrés, que debemos reconocerlo como la sintomatología psicofísica resultante de una percepción de demandas o exigencias superiores a las que creemos que podemos satisfacer. En segundo lugar con el síndrome de Burn out “estar quemado”, que debemos reconocerlo como una situación que padece un sujeto tras estar sometido a fuertes demandas de su entorno y que como resultado termina en despersonalización o falta de entusiasmo o visión de futuro laboral y que le afecta psicofísicamente.

También debo decir que el mobbing no es una situación de conflicto, el conflicto es bilateral, el mobbing es intencionado por un acosador/a hacia una víctima, es unilateral. En ambas situaciones, estrés y burn out, hay un binomio: un ambiente o entorno y una respuesta del individuo. En el mobbing hay una víctima y uno o varios agresores o acosadores, que pueden ser de forma grupal o individual, compañeros, subordinados o jefes fundamentalmente. En el mobbing hay una intencionalidad por parte de los acosadores o acosadoras: anular, humillar y eliminar a su víctima. A veces los motivos, si es que este tipo de conducta necesita apoyarse en motivos, no es más que la envidia, baja autoestima o un control mal entendido por parte del acosador/a.

¿Cómo identificar el mobbing? Leymann describió hasta 45 actitudes hostiles que nos permiten identificar el mobbing, que deben darse una al menos por semana y por un periodo de 6 meses. Datos que consiguió tras 300 casos analizados:

Actitudes de acoso relacionadas con la comunicación:

1. El jefe/a no permite que se exprese la víctima. 2. Se le interrumpe constantemente cuando habla. 3. Los compañeros no le dejan expresarse. 4. Sus compañeros le gritan, le recriminan. 5. Critican el trabajo de la víctima con ataques verbales. 6. Critican su vida privada. 7. Aterrorizan a la víctima con llamadas telefónicas. 8. Le amenazan verbalmente. 9. Le amenazan por escrito. 10. Evitan todo contacto visual, con gestos de desprecio. 11. Ignoran su presencia, dirigiéndose exclusivamente a otros. Actividades de acoso para evitar que la víctima tenga la posibilidad de mantener contactos sociales: 12. No hablarle 13. No dejarle que hable o se dirija a otro. 14. Designarle un puesto de trabajo que le aleje y le aísle de sus compañeros. 15. Prohibir a sus compañeros que le dirijan la palabra. 16. Negar la presencia física de la víctima.

Actividades de acoso dirigidas a desacreditar o impedir a la víctima mantener su reputación personal o laboral: 17. Murmurar o calumniarle. 18. Lanzar rumores sobre la víctima. 19. Ridiculizar o reírse de ella. 20. Intentar que parezca una enferma mental. 21. Intentar que se someta a un examen psiquiátrico. 22. Burlarse de sus dolencias o minusvalías. 23. Imitar las maneras, la voz, los gestos de la víctima para ridiculizarle 24. Criticar sus convicciones políticas o sus creencias religiosas 25. Burlarse de su vida privada. 26. Reírse de sus orígenes, de su nacionalidad. 27. Darle trabajos humillantes. 28. Controlar y monitorizar el trabajo de la víctima de manera malintencionada. 29. Poner en cuestión y desautorizar las decisiones de la víctima. 30. Injuriarle con términos obscenos o degradantes. 31. Acosar sexualmente a la víctima ( gestos o proposiciones)

Actividades de acoso dirigidas a reducir la ocupación de la víctima y su empleabilidad mediante la desacreditación profesional: 32. No confiarle ninguna tarea 33. Privarle de toda ocupación y vigilar que no pueda encontrar ninguna 34. Exigirle tareas totalmente absurdas o inútiles 35. Darle tareas muy inferiores a sus competencias 36. Darle incesantemente tareas nuevas 37. Hacerle realizar trabajos humillantes 38. Darle tareas muy superiores a sus competencias, para poder demostrar su incompetencia

Actividades de acoso que afectan a la salud física o psíquica de la víctima: 39. Exigirle trabajos peligrosos o perjudiciales para su salud 40. Amenazarle físicamente 41. Agredirle físicamente, pero sin gravedad, a modo de advertencia 42. Agredirle físicamente 43. Ocasionarle gastos a la víctima para perjudicarle 44. Ocasionarle desperfectos en su domicilio o en su puesto de trabajo 45. Agredir sexualmente a la víctima

Ya sabemos qué es el mobbing, cómo reconocerlo y cómo documentarlo. Nos falta ahora saber como prevenirlo o cómo afrontarlo. ¿Cómo prevenirlo?

Fundamentalmente ocurre como en cualquier proceso de maltrato o de acoso. Tiene una evolución a la que debemos estar bien atentos. Por ejemplo, notamos un cambio en la relación que mantenemos con compañeros, con algún compañero/a o con tu jefe/a. A veces ponen en cuestión tu trabajo, utilizando mentiras, ridiculizándote sin motivo aparente o notas que dejan de hablar contigo con la misma frecuencia que hasta ahora. Llegan a más y ponen en entredicho tu trabajo, comunicando esto a la dirección del centro de trabajo, mezclan o introducen aspectos relacionados con tu carácter o personalidad. Puedes comenzar a sentirte mal emocionalmente.

Si esto te ocurre, busca ayuda y apoyo en familia, amigos, representantes sindicales, ayuda profesional, etc. Trata de documentar cada acción y si es necesario denúncialo a la autoridad judicial laboral.

Es complejo hablar de perfiles de víctima y acosador, aunque se dan algunos elementos que nos pueden ayudar a identificarlos: El acosador/a no suele reconocer su rol, echa la culpa de todo a su víctima. Suele estar cerca de la dirección de la empresa y busca su respaldo para avalar su conducta de acoso. Suele mentir, es mediocre y siente alguna animadversión por su víctima. La víctima suele tener un elevado sentido de la responsabilidad y de la ética. También es integrante de un equipo de trabajo con quien se siente unido. Suele prestar apoyo a sus compañeros y suele ser eficaz en su trabajo. Quizás por este sentido de la responsabilidad es un elemento frágil ante el acoso laboral por parte de compañeros o jefes acosadores/as.

 

Les traigo a continuación un fragmento de un texto tomado de www.capitalemocional.com.

Su autor es Enrique Bravo, quien, humorísticamente, nos ilustra al propotipo de empleado en la empresa que, -desde el Coaching-, podríamos decir que carece de las competencias conversacionales básicas para PEDIR y OBTENER COMPROMISO … o RECOMPROMISO!!!…

Y llama a ésto la AUTODENEGACIÓN PREVENTIVA. Dice así: “… Este procedimiento de desmotivación es ideal para aquéllos que desean con vehemencia. Cuando una aspiración les sobrecoge el ánimo todo se polariza en su entorno, y vida, honra, trabajo y familia son vistos a través de la lente de ese deseo. Un propósito tan importante no puede ser confiado a cualquiera. Por tanto, no lo pide, para que no se lo denieguen. El autodenegador preventivo recorre los escalafones de la organización de forma errática. No pide lo que quiere. Sus demandas no encajan con sus auténticas aspiraciones, para no tener que confesarlas. Está seguro de que si pide lo que quiere no se lo van a conceder y no podría soportarlo. A cambio, prefiere un acercamiento mediato, unas maniobras envolventes que el considera astutas y que, dentro de mucho tiempo, pudieran desembocar en la consecución del gran objetivo.

Un día rompen y culpan a la organización de que no me lo diste, primero, y que no adivinaste lo que necesitaba después. Hay que afirmar que es un procedimiento de desmotivación excelente que puede conducir no sólo al distanciamiento sino, incluso, a la marginalidad.

El auténtico autodenegador preventivo no se deja ayudar ni por sí mismo. No precisa, además, del concurso de terceros. Es indiferente que la Empresa esté orientada o no al profesional. Puede sobrevivir en cualquier medio. Sólo necesita focalizar a un culpable, aquél que no sabe determinar lo que necesita y, por ende, se lo deniega.

La autodenegación, como la causa anterior, es una suerte de automortificación. Bastaría manifestar con asertividad lo que se desea y el procedimiento saltaría por los aires. Tal vez sea éste el principal achaque que se le ha de hacer: su fragilidad ….”

 

” …El poder de las pequeñas afrentas.
Las pequeñas afrentas que realiza la empresa tienen una gran
capacidad desmotivadora, pero precisan por parte del usuario una
dedicación importante. Ante la pequeña afrenta es preciso un doble
trabajo:
• Acrecentamiento. Debe engrandecerse en el ánimo todo lo
posible. Si, es un poner, te deniegan el permiso para asistir
a la boda de un amigo, deben alegarse todos aquellos días
en que prolongamos la jornada para sacar las castañas del
fuego a la Empresa, debe considerarse que algo así se le
concedió a un compañero años atrás, debe considerarse la
injusticia de la causa por la que se deniega o, simplemente,
la inexistencia de ésta. Es muy útil, al respecto, recurrir a la
persecución personal, como argumento.
• Almacenamiento. Nunca una golondrina hizo verano. Una
simple afrenta puede ser digerida sin relevancia a medio
plazo. Para evitar que la pequeña afrenta caiga en saco roto
es esencial mantener un registro indeleble en la memoria. La
denegación de una dieta de viaje, hoy, es sólo un jalón de
una historia de desencuentros que comienza hace quince
años cuando reorganizaron las mesas, que continúa el año
89, cuando nadie le felicitó la Navidad o, aún peor, cuando la
paga llegó dos días tarde.

Para lograr, por esta vía, un desánimo cabal es preciso, pues,
una dedicación importante a la introspección. Es preciso dedicar
muchas horas a la Empresa, pensando de forma creativa y recurrente
hasta sentir brotar la justa ira. Después es necesario recordar. Para
ello nada como, con pequeños elementos, constituir historias. Nada
queda aislado en sí mismo, sino que forma parte de un propósito
perverso y deliberado que se manifiesta de vez en vez.

En contra de este procedimiento de desmotivación hay que
decir que requiere un gran esfuerzo personal y aunque, como toda
automortificación, se puede practicar con gusto y dedicación, lo cierto
es que el esfuerzo se realiza, casi siempre, en el tiempo libre. Las
ventajas del desapego que se puede llegar a conseguir, pues, se
pierden en el esfuerzo. El practicante de esta línea no deja, nunca, de
pensar en el trabajo. Manifiesta una dedicación propia de la cúpula
directiva y consigue un conocimiento de la organización superior a la
de ésta. Se lleva el trabajo a la cama, termina hablando sólo por las
esquinas, como rumiante. Carga con su saco de afrentas al comprar
el pan, o le dedica su primer pensamiento del día.

Debe decirse, también en contra, que no es un procedimiento
autónomo de desmotivación, sino que requiere el apoyo de elementos
externos. Debe concurrir una Empresa que no cuide las formas, que
no considere al profesional lo más importante que, a la postre,
lesione los justos derechos. Si no se cuenta con este elemento es
muy complicado emprender este procedimiento de desmotivación …”

 

¿Estás satisfecho con tu propia vida?

¿Qué más querés conseguir?

¿Qué te parece que obtendrías con eso, que sería más importante aún que eso en sí mismo?

¿Qué querés conseguir realmente si buscás en lo más profundo de tu ser?

¿Qué te lleva a creer que satisfacer tu deseo superficial te llevará a satisfacer tu deseo más profundo?

Preguntas muy “medulosas” todas. Lo cierto es que, movidos por el deseo, los seres humanos construímos el mundo, nuestro mundo … El deseo, -concepto pilar de toda la disciplina psicoanalítica-, se define así como aquello que motoriza la vida humana.

Vamos precisamente, detrás de lo que nos falta. En realidad, así se define el deseo, por la carencia. Y en cuanto algo de esto encontramos, inmediatamente reanudamos la búsqueda … por otra cosa.

Difícilmente los seres humanos podamos quedarnos en el “no desear”, pues simplemente esto equivale al “no vivir”

Esta es la visión occidental que ha impregnado toda nuestra formación y cultura “psi”, al menos desde el nacimiento del psicoanálisis.

La perspectiva de la filosofía oriental, por el contrario, “ilumina” el deseo como proceso de búsqueda que en sí mismo genera satisfacción.

El sistema del tantra, por ejemplo, que utiliza la energía del deseo, se enfoca en las experiencias de placer ordinario como recurso para lograr la experiencia placentera suprema de la totalidad o Iluminación. Para entender esto, solamente hay que pensar en la respuesta a esta pregunta:

¿Cómo podés disfrutar, cada vez más, de las cosas que comúnmente te dan placer? Es decir, cómo podés vivir el placer de las cosas ordinarias, para hacerlas cada vez más placenteras?

En este sentido, experimentar cada vez más el verdadero placer por lo que se hace, es el camino para la sensación de disfrute a la que se llama Iluminación. Iluminación que no es más que la claridad de la armonía, la satisfacción que emerge del interior del individuo y la ausencia de conflicto consigo mismo o con el mundo exterior.

Mantener la mente continuamente en una condición tan feliz y apacible como sea posible, en vez de quedarnos en estados de ánimo como el aferramiento, la insatisfacción y la confusión por lo que no tenemos, es la lógica de esta filosofía de origen hindú.

Por supuesto esto implica un hábil control de nuestras energías físicas y mentales, sin rechazar nuestras experiencias cotidianas, y desarrollando con ellas formas de felicidad y gozo cada vez mayores. Por ejemplo, seguramente te hace muy feliz jugar con tu equipo deportivo el partido que tanto esperaban, pero el camino hasta ese momento, el entrenamiento, las reuniones con el coach, la negociación con el otro equipo por la fecha del encuentro, y todo lo que se te ocurra que implica el recorrido hasta llegar a ese día, tienen que ser en sí mismas, experiencias de satisfacción tanto en la espera de que ocurran, como en la efectiva vivencia que tengas de cada una de ellas, cuando sucedan.

El dicho de que “muchas veces se disfruta más en tránsito que en destino”, sería el que sin lugar a dudas, cabe aplicar aquí.

Y el Coaching sale, en este punto, ni más ni menos que al encuentro de la postura tántrica, al traernos la PERCEPCIÓN del ser humano como punto de partida inigualable para enfocarnos en aquello que nos sucede, e interpretar cómo queremos que eso ocurra, y vivirlo tal cuál nuestro deseo nos lo indica.

Cualquier otra experiencia con el otro puede ser percibida como una experiencia de gozo y felicidad común, que nos ilumina como seres humanos!
Por eso siempre decimos, desde el Coaching, que EL SER HUMANO SE HACE A PARTIR DEL LENGUAJE. Después de todo, SOMOS LO QUE INTERPRETAMOS, VIVIMOS LO QUE PERCIBIMOS, Y SENTIMOS DE ACUERDO A LO QUE PERCIBIMOS.

Lo importante no es el afuera en sí mismo, sino la satisfacción que percibas y sientas con eso que te pasa, venga del afuera o sea sólo un estado interno tuyo, o lo que es más común, una combinación entre ambas cosas.
Hacé de tu vida cotidiana, -y no de los hechos extraordinarios-, lo mejor que te pueda pasar, y así estarás realmente viviendo el presente!!!

 

Lic. Mónica Reta

 

Cuando alguien desaparece físicamente, el “recordarlo” cual homenaje, tributo o lo que fuere, parece la conducta habitual.

Sólo que éste no es un mensaje para el recuerdo … vale para vivir un presente con plenitud.

Fundamental para repensar que no existen las “casualidades” ni tampoco los fracasos que no se conviertan en “exitosos” … Esta sí que es una lección de LIDERAZGO … LIDERAZGO PARA TU VIDA, por Steve Jobs …

www.eluniversal.com/vida/tecnologia/111006/discurso-de-steve-jobs-en-la-universidad-de-standford

Lic. Mónica Reta