Creo que es en Annie Hall donde Woody Allen contaba esta historia:

Hay un viejo chiste sobre dos ancianas que están en un hotel. Una dice: -“¡Qué mala es la comida!”, y la otra contesta: -“Si, y las raciones son tan pequeñas”.

Supongo que la verosimilitud de la cita se podrá cotejar en internet. Hay que tener cuidado con lo que se escribe en la Red porque antes se descubre a un inexacto que a un ignorante. En muchas ocasiones las quejas no significan mucho, salvo que la vida no es perfecta, y no influyen prácticamente en nuestro comportamiento, en el día a día.

Así, casi todas las mañanas, cuando tengo que madrugar para ir al trabajo, suelo rezongar lastimosamente sobre mi incómodo destino de laboriosa hormiga pero, sin embargo, tras la ducha, y una vez montado en el tren de mis hábitos diarios, el lamento queda atrás, arrinconado y sin efecto. El problema no es la queja en sí, que no deja de ser un mera reacción verbal o emocional producto de un mal momento. Si me corto afeitándome, me duele y me quejo; si me abandonan como a un perro chico, ladraré y aullaré, y me pondré a patear en busca de un nuevo hogar…o no. Pero, ¿y si resulta que cuando me quejo alguien me presta atención, me escucha, me echa cuentas, como dicen en Sevilla? Entonces la queja dejaría de ser una consecuencia natural para pasar a tener una función social.

“La diferencia entre las ratas y los seres humanos es que la mayoría de estos últimos seguirán en un túnel en el que no hay queso” . Quién se ha llevado mi queso, 1998. Spencer Johnson

El problema no son las quejas en sí, sino lo que hago (y hacen) con ellas. Quejarse, a uno mismo y/o a los demás, se ha puesto de moda, se ha convertido en una forma de comunicación en sí misma, en una forma muy frecuente de relacionarse con los demás. La queja es un pozo sin fondo como tema de conversación. Los que se quejan demandan atención y piden que se les den razones o se les de la razón (suelen ser sinónimos), y los que escuchan las lamentaciones se prestan inconscientemente al juego. También los profesionales de la orientación profesional, el coaching, la educación e incluso el management, que actúan sobre el pesimismo verbal intentando hacer ‘entrar en razón’ a sus clientes y animándolos: “la vida no es tan mala”, “te lo estás tomando a la tremenda”, “vamos, mañana será otro día!”…

¿Cómo debemos actuar antes aquéllos cuyo estilo de vida es la queja? Es más, ¿cómo deberían comportarse ellos mismos para no perder su energía y hacerla perder a los que les rodean? Sólo se me ocurren dos vías antagónicas: intentar racionalizar continuamente para encontrarle sentido a nuestros problemas o aceptar que la vida puede ser dura a veces y seguir con el plan marcado, dando el próximo paso previsto.

En esta sociedad de la felicidad, nos dicen y nos decimos que tenemos que sentirnos bien y tener ‘inteligencia emocional’ para así estar en condiciones de trabajar y vivir mejor. Pero ya hace más de un siglo que el creador de la psicología funcional, William James, acuñó el principio más efectivo para alcanzar el bienestar y para reducir las quejas y la insatisfacción que generan las propias obsesiones:

“El pájaro no canta porque es feliz sino que es feliz porque canta.”

Cada vez veo a más personas insatisfechas que analizan y vuelven a analizar sus problemas, y los convierten en objeto de conversación y rumiación social. Cada vez más personas esperan que la felicidad ‘llegue a sus vidas’ y acabe con la imperfección y la mediocridad de su día a día. Hace tiempo que dejaron de cantar esperando las ganas de cantar.

Quejarse no es especialmente negativo si no lo usas como excusa para abandonar la ruta o para dejarse ir al pairo. Y el verdadero problema se genera cuando la queja se ha convertido en tu estilo de vida y de relación. Los demás ya esperan esa actitud por tu parte y tú te sientes cómodo en el papel de experto en qué no hacer y qué no funciona.

¿Cómo evitar el yugo del negativismo? Haz planes, da pasos pequeños, mantente activo y no abras la boca salvo para hacer propuestas. ¿Un lema?  “Te sientas como te sientas, pienses lo que pienses, haz lo que debes, lo que tienes previsto.”

En http://yoriento.com/

¿Qué es la Psiconeuroendocrinoinmunología?

La Psiconeuroendocrinoinmunología es considerada por muchos el paradigma de la medicina del futuro. Estudia la relación entre la psiquis, el sistema nervioso, el sistema inmune y el sistema endocrino, y ofrece nuevos abordajes para cambiar la forma en que las personas percibimos el mundo.

Los componentes de la PNEI son los neurotransmisores, las hormonas y las citoquinas que actúan como moléculas mensajeras llevando información entre los sistemas nervioso, endocrino e inmune.

Esta nueva rama de la ciencia nos muestra que la mente o la actividad del cerebro es la primera línea que tiene el cuerpo para defenderse contra la enfermedad, el envejecimiento y la muerte, y alinearse a favor de la salud y el bienestar. Investigaciones recientes dan evidencia incuestionable de las interacciones mente-cerebro-cuerpo; a nivel molecular, celular y del organismo, que pueden impactar sobre la salud y la calidad de vida de los individuos.

El doctor Robert Ader es considerado el padre de la PNEI; en el año 1974 reescribió el mapa biológico del organismo y su descubrimiento -realizado en la Universidad de Rochester- causó un gran impacto cuando demostró que el sistema inmunológico podía condicionarse.

Si se puede condicionar el sistema inmunológico, es porque se encuentra bajo el control del sistema nervioso; y, a su vez, el sistema nervioso está bajo el control de nuestros pensamientos.

El descubrimiento de Ader llevó a la investigación de lo que resulta ser una infinidad de modos en que el sistema nervioso central y el sistema inmunológico se comunican, sendas biológicas que hacen que la mente, las emociones y el cuerpo no estén separados sino íntimamente interrelacionados. El sistema inmunológico es el cerebro del organismo.

Las Moléculas de Emoción:

Se ha demostrado con claridad que existe una conexión entre la mente y el cuerpo, y es la Psiconeuroendocrinoinmunología la que nos proporciona ahora algunas respuestas, ayudándonos a entender mejor cómo se transforman las emociones en sustancias químicas, moléculas de información que influyen en el sistema inmunológico y en otros mecanismos de curación del cuerpo. Algunos de los trabajos más interesantes en este campo se deben a la doctora Candace Pert, Directora del Departamento de Bioquímica Cerebral del Instituto Nacional de Salud Mental de los Estados Unidos. Entre las conclusiones más importantes que se desprenden de su trabajo podemos enunciar:

*Que la mente, las ideas y las emociones afectan a nuestras moléculas, a nuestra salud física, mucho más de lo que se creía. Las emociones son un puente no solo entre la mente y el cuerpo, sino también entre el mundo físico y el espiritual;

*Que todas las moléculas poseen un aspecto vibracional y otro de partícula o fisiológico. Las moléculas de las emociones afectan a todas las células del cuerpo;

*Que esas moléculas y las válvulas del corazón, los esfínteres del aparato digestivo, la propia digestión, está todo regido por las moléculas de emoción que tienen una acción física;

*Que el ser humano es su propio productor de drogas, que sólo tiene que volver a aprender a estimular sus drogas endógenas, según sus propias necesidades y deseos. La gama de drogas endógenas abarca desde estimulantes, antidepresivos, ansiolíticos, analgésicos, etcétera. Por lo tanto, se pueden estimular algunas sustancias específicas con ayuda de ciertos métodos personalizados y a través de estos estímulos es posible modificar el curso de nuestra biología.

Cada uno de nosotros posee su propia farmacopea natural -la más fina droguería disponible al menor costo- para producir todas las drogas que necesitemos a fin de poner en marcha nuestro sistema cuerpo-mente, precisamente de la manera en que fue diseñado para funcionar durante siglos de evolución.

La Plasticidad del Cerebro:

Examinar ideas, creencias y sentimientos resulta una experiencia de cambio de vida. Las neurociencias han dado origen al concepto de neuroplasticidad, que no es otra cosa que la habilidad natural del cerebro para formar nuevas conexiones.

Cada vez que aprendemos y transitamos por experiencias nuevas, cientos de miles de neuronas se reorganizan. La ciencia empieza a entender que, además de permitir que el entorno modere nuestro cerebro, podemos crear conexiones en él, con solo enfocar nuestra atención en un pensamiento.

En cada nueva experiencia, una nueva conexión sináptica se establece en nuestro cerebro con cada sensación, visión o sentimiento nunca antes explorado. Una nueva relación entre dos de las más de cien millones de células cerebrales se establece de manera inevitable, si la experiencia se repite en un lapso relativamente corto, dicha conexión se fortalece; si no lo hace en un largo período, la conexión se debilita o se pierde.

La plasticidad del cerebro o la capacidad de cambiar su forma física constituye una de las propiedades más asombrosas en el campo de la neurobiología.

Las emociones y los recuerdos de las experiencias están codificados en redes neuronales, y las redes neuronales están conectadas al hipotálamo. La buena noticia es que podemos salir de este circuito; todo lo que tenemos que hacer es activar nuevas redes y los químicos comenzarán a fluir internamente logrando el cambio que elegimos realizar.

Todo cuanto sentimos y pensamos es el resultado de complejos procesos neurobioquímicos; esto es indiscutible, los procesos emocionales al igual que los cognitivos pueden explicarse por el funcionamiento de hormonas y neuronas.

Muchos científicos han llegado a observar que son las emociones las que unen la mente y el cuerpo. Esta visión más holística complementa la visión reduccionista, expandiéndola en lugar de reemplazarla, y ofrece una nueva manera de pensar acerca de la salud y la enfermedad.

Nuestros genes no están enterrados en nuestra biología a una profundidad remota de nuestra consciencia y preocupaciones cotidianas. Muy por el contrario, nuestros genes se manifiestan en todo momento en respuesta a todo lo que estimula nuestra curiosidad, nuestra sorpresa y fascinación.

Nuestros genes están expresados en el drama continuamente cambiante del fluir de eventos significativos de la vida. Nuestros genes se activan y se desconectan en respuesta a nuestras esperanzas, deseos, fantasías y sueños. Esta capacidad de respuesta es la responsable del hecho de que el determinismo genético, tal vez en poco tiempo, se transforme en un mito.

En www.fundacionsalud.org.ar

 

John Gray nació en Houston, Texas, en 1951. Es un autor estadounidense que trata sobre las relaciones y el crecimiento personal, más conocido por su libro de 1992 “Los hombres son de Marte, las mujeres son de Venus”, y otros libros de “psicología pop” que ofrecen asesoramiento.

No tiene formación profesional específica, ni en psicología, ni en sexología, ni en ninguna otra rama del conocimiento humano. No lo traigo entonces, por su aporte profesional al Coaching ni mucho menos a la Psicología. Sólo quiero mostrarles aquí lo fundamental, que juega este autor, en torno a las relaciones interpersonales: la percepción del otro, y cómo ésta construye o “derriba” literalmente, los vínculos humanos.

En suma: de cómo me vea y vea al otro, depende el futuro de posibilidades que pueda tener con él, y depende, fundamentalmente,lo que yo pueda sentir por él, o por ella. Y ésto es algo que John Gray recrea muy bien … delante enconces, pasen y compartamos algunas reflexiones particulares sobre los vínculos de pareja …

“… COMO PUEDE UNO INADVERTIDAMENTE HACER QUE SU PAREJA SE ALEJE:

Sin el conocimiento de lo que resulta importante para el sexo opuesto, hombres y mujeres no se dan cuenta de hasta que punto pueden llegar a lastimar a su pareja.

Podemos ver que tanto los hombres como las mujeres se comunican inadvertidamente en formas que no solo son contraproducentes sino que pueden significar un cambio de rumbo.

Hombres y mujeres hieren mutuamente sus sentimientos cuando no entienden el tipo fundamental de amor que necesitan. Las mujeres no se dan cuenta en general de las formas de comunicación que no sirven de apoyo y que son perjudiciales para el ego masculino. Una mujer puede intentar mostrarse sensible frente a los sentimientos de un hombre, pero debido a que sus necesidades de amor primarias son diferentes alas de ella, no logra anticipar instintivamente las necesidades del hombre.

A través de la comprensión de las necesidades primarias de amor de un hombre, una mujer puede tener mayor conciencia y sensibilidad respecto de las fuentes de descontento masculino. La siguiente es una lista de errores comunes de comunicación que cometen las mujeres con respecto a las necesidades fundamentales de amor del hombre:

Errores de las mujeres:

Por que el no se siente amado:

  1.  Ella trata de mejorar el comportamiento de él o de ayudarlo, ofreciéndole consejos no solicitados.
  2.  No se siente amado porque ella ya no confía en él.
  3.  Trata de cambiar o controlar el comportamiento de su pareja compartiendo sus sentimientos negativos (Es bueno compartir sentimientos pero no cuando se intenta manipular o castigar).
  4.  No se siente amado por ella no lo acepta tal como es.
  5.  No reconoce lo que él hace por ella pero se queja de lo que no ha hecho.
  6.  Siente que ella lo da todo por sentado y no se siente amado porque ella no aprecia lo que él hace.
  7.  Corrige su comportamiento y le dice que hacer como si él fuera un niño.
  8.  No se siente amado porque no se siente admirado.
  9.  Expresa sus sentimientos de perturbación directamente con preguntas retóricas: “¿Cómo pudiste hacer eso?”
  10.  No se siente amado porque piensa que le ha retirado su aprobación. Ya no se siente como el buen muchacho.
  11.  Cuando él toma decisiones o iniciativas, ella lo corrige o lo critica.
  12.  No se siente amado porque ella no lo alienta a hacer cosas por sí solo.

Así como las mujeres cometen errores con facilidad cuando no entienden lo que los hombres necesitan fundamentalmente, los hombres también cometen errores.

Los hombres en general no reconocen las formas de comunicarse que muestran una falta de respeto y de apoyo hacia las mujeres.

Un hombre puede incluso saber que ella se siente desdichada con él, pero salvo que entienda por que ella no se siente amada y que es lo que ella necesita, no podrá cambiar su enfoque.

Mediante la comprensión de las necesidades primarias de la mujer, un hombre puede mostrase más sensible y respetuoso de las necesidades de su mujer.

La siguiente es una lista de errores de comunicación cometidos por los hombres con respecto a las necesidades emocionales primarias de la mujer.

Los errores cometidos por los hombres:

Por que ella no se siente amada:

  1.  Él no escucha, se distrae con facilidad, no hace preguntas que muestren interés o preocupación.
  2. Ella no se siente amada porque él no muestra atención o interés.
  3. Toma los sentimientos de la mujer en forma literal y la corrige. Piensa que ella esta pidiendo soluciones, de manera que ofrece consejos.
  4. No se siente amada porque él no la entiende.
  5.  Escucha pero luego se enoja y le echa la culpa por perturbarlo o deprimirlo.
  6.  No se siente amada porque él no respeta sus sentimientos.
  7.  Minimiza la importancia de los sentimientos o necesidades de su pareja. Considera que los niños o el trabajo son más importantes.
  8.  No se siente amada porque él no se dedica a ella y no la reverencia como algo especial.
  9.  Cuando ella esta perturbada, él explica porque él tiene la razón y por que ella no debería sentirse perturbada.
  10.  No se siente amada porque el no reafirma sus sentimientos, sino que, por el contrario, la hace sentir equivocada y sin apoyo.
  11.  Después de escuchar no dice nada o simplemente se aleja.
  12.  Ella se siente insegura porque no obtiene la tranquilidad que necesita.

CUANDO EL AMOR FRACASA:

El amor a menudo fracasa porque la gente instintivamente da lo que quiere. Por el hecho de que las necesidades primarias de amor de una mujer son recibir atención, comprensión y demás, ella le da automáticamente a su pareja masculina mucho cuidado y comprensión. Para un hombre, ese tipo de cuidado equivale a menudo a sentir que ella no confía en él. Recibir confianza, y no interés, constituye una necesidad fundamental del hombre. Por lo tanto, cuando él no responde en forma positiva a la demostración de interés de su pareja, esta no puede entender porque él no aprecia su apoyo. Él, por supuesto, ofrece su propio tipo de amor, que no es el que ella necesita. De manera que quedan atrapados en un círculo vicioso al no poder satisfacer las necesidades del otro.

Beth se lamentaba diciendo: “No puedo seguir dando sin recibir. Arthur no aprecia lo que le doy. Lo amo, pero él no me ama”.

Arthur se lamentaba diciendo: “Nada de lo que hago es suficientemente bueno. Probé todo pero ella sigue sin amarme. Yo la amo, pero simplemente no funciona”.

Beth y Arthur estuvieron casados durante ocho años. Ambos creían que tenían que rendirse porque no se sentían amados. Irónicamente, los dos afirmaban dar más de lo que recibían. Beth creía que estaba dando más, mientras que Arthur pensaba que estaba dando lo máximo. En verdad, ambos daban, pero ningunos de los dos recibía lo que necesitaba. Se amaban, pero por no entender las necesidades fundamentales de su pareja, al amor no funcionaba bien. Beth daba lo que necesitaba recibir, mientras que Arthur daba lo que él quería. Gradualmente se sintieron agotados. Mucha gente se rinde cuando las relaciones se tornan demasiado difíciles.

Las relaciones se facilitan cuando entendemos cuales son las necesidades fundamentales de nuestra pareja. Sin dar más sino dando lo que se requiere, no nos agotamos. Esta comprensión de los doce tipos diferentes de amor explica finalmente por que fracasan nuestros sinceros intentos de amor. Para satisfacer a su pareja, uno necesita aprender la manera de dar el amor que él o ella fundamentalmente necesita.”

 

¿Cómo se define “calidad de vida” en el trabajo?

¿Se trata de ir a trabajar los viernes con ropa “casual”?

¿Es tener una oficina con vista a la calle? ¿Una silla ergonómica?

En realidad, si bien todos estos factores contribuyen, la calidad de vida es una sensación positiva de la existencia a partir del bienestar, felicidad y satisfacción de una persona. Como todas las sensaciones, es muy subjetiva y se ve directamente influida por la personalidad y el entorno en el que vive y se desarrolla cada uno (según la Organización Mundial de la Salud, además impactan la salud física y psíquica, el nivel de independencia logrado, las relaciones sociales, etc.)

Aunque habitualmente se hablaba de calidad de vida relacionándola con el medio ambiente y el deterioro de las condiciones de la vida urbana, hoy se impone un concepto más integral, en el que se habla del bienestar humano y de la satisfacción personal. Esta se lograría cuando hay una armonía entre la persona y su entorno, y aquí es donde entra la relación que se establece con la empresa. Porque la realidad demostró que lo laboral y lo familiar no son conceptos separados y diferentes, sino dos escenarios que no solo convergen sino que dependen uno del otro, y resultan esenciales para que las personas puedan plantearse una buena calidad de vida integral.

Por eso, uno de los criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en la empresa consiste en lograr un balance entre la actividad laboral y la vida privada.

La calidad de vida en el trabajo es una filosofía de gestión que apunta a incrementar la productividad y mejorar la motivación del personal, pero a través de lograr un equilibrio entre la vida personal y la vida laboral (”life balance”), valorando y respetando al empleado, y brindándole oportunidades de desarrollo tanto profesional como en su esfera privada. Esta filosofía se puede traducir, entonces, como una forma de gestión organizacional que apunta a lograr tanto la eficiencia empresarial como el desarrollo personal y laboral del trabajador.

El concepto hoy es que el personal es más eficiente y productivo para la organización, cuando establece relaciones personales estables, maduras y equilibradas; goza de una salud física y mental satisfactoria y tiene una actitud razonable sobre su proyecto de vida. Porque si la empresa colabora en el logro de estas variables, puede obtener a cambio un mayor compromiso con la organización; menor stress y riesgo de accidentes laborales; evolución y desarrollo del personal; alta motivación; menor rotación en el empleo; reducción de la tasa de ausentismo; menos conflictos internos; mayor satisfacción a nivel laboral y en general una mayor eficiencia de toda la organización.

Pero para lograr estos objetivos hay que gestionar los requerimientos de trabajo – incluyendo asuntos urgentes y viajes – para ordenarlos de manera que no invadan los tiempos de descanso o que deben ser dedicados a la familia (o si la invasión es inevitable, que suceda como la excepción a la regla y no como una constante).

Asimismo se apunta a valorizar los espacios dedicados al ocio (dentro y fuera del ambito laboral) como una necesidad vital en los empleados, con la premisa de que pueden contribuir a la armonía de su vida y a su desarrollo en la empresa. Y, en este contexto, cada vez más organizaciones están generando acciones y eventos para los empleados para mejorar su calidad de vida y bienestar: van desde opciones de acercamiento hacia la familia del empleado (con actividades frecuentes para el personal y su familia como paseos especiales; talleres organizados por género, segmento etario o grupo familiar; salidas colectivas; campamentos, talleres recreativos; encuentros deportivos; clases de disciplinas no convencionales; espacios de reflexión) hasta actividades recreativas sólo para los adultos, como equipos de running, clases de comedia musical, de canto, de tango, de fotografía, de pintura, de “comida sana”, charlas con profesionales… , actividades todas que generan un espacio de expresión y bienestar en los participantes.

La variedad de opciones es tan grande como la cultura de la propia organización, y sus posibilidades de brindar al personal un espacio para acercar los dos ámbitos en los que se desarrolla, que hasta hace poco se percibían como muy divergentes: la vida personal y familiar, y el espacio de trabajo. Y si bien es cierto que en muchos casos la implementación de un proyecto de estas características implica costos adicionales para la empresa, estos quedan más que cubiertos por las mejoras que se perciben a nivel organizacional.

Sergio Ventura, en http://blogsdelagente.com/humanos-con-recursos/tag/work-life-balance/

 

Guerra por el talento: ¿cómo retener a los buenos empleados?

 

Desde hace varias décadas, los grandes pensadores del management han insistido acerca de la importancia de la captación y desarrollo del talento para la creación de ventajas competitivas.

En este marco, un artículo de 1998 de la consultora McKinsey se convirtió en un verdadero hito del management de capital humano. La investigación, que incluía una encuesta entre 77 grandes compañías norteamericanas, se proponía indagar hasta qué punto las empresas concebían como prioritaria la captación de talento en el diseño de sus prácticas y procesos.

El artículo se volvió célebre por acuñar un término que ha estado en boca de casi todos los managers en los últimos años: “la guerra por el talento”.

En efecto, en la encuesta de 1998, tres de cada cuatro gerentes de Recursos Humanos confesaban enfrentar serios problemas a la hora de captar y retener ejecutivos capaces. Y la situación parecía agravarse…

Según proyecciones demográficas, debido al retiro de los baby-boomers, la cantidad de norteamericanos entre 35 y 44 años decaería en un 15 por ciento entre 2000 y 2015. Para las empresas, esto significaría una mayor presión sobre su capacidad de cubrir posiciones ejecutivas.

El resultado inevitable sería la “guerra por el talento”, una despiadada lucha entre las corporaciones más poderosas de los Estados Unidos por contratar a los mejores ejecutivos. Y, en este escenario, los departamentos de recursos humanos se convertirían en piezas centrales de la estrategia corporativa.

En 1998, los investigadores de McKinsey proponían una serie de lineamientos que debían orientar la gestión del capital humano en la nueva economía. Buena parte de la literatura posterior se ha dedicado a profundizar los distintos aspectos de estos consejos que ya se han convertido en “sentido común” del management. Hoy, nueve años después de la propuesta original, veamos algunas de estas prácticas:

1) Las compañías deben construir talento a través de un seguimiento continuo del rendimiento de los ejecutivos en todos los niveles de la organización.

2) Los gerentes de las distintas unidades de negocios deben ser considerados responsables del talento captado y desarrollado. Por ejemplo, la capacidad de reclutar y formar trabajadores debería ser un criterio para decidir el ascenso de un manager.

3) Los gerentes de recursos humanos deben redefinir su rol. Es necesario que se conviertan en consejeros de los jefes de las unidades de negocios en materia de gestión del talento.

4) La clave para captar y retener talento consiste en construir una “marca” para la empresa como buena empleadora. La compañía debe erigir una cultura organizacional que la diferencie del resto.

5) Los sistemas de incentivos deberían personalizarse de acuerdo con las preferencias de cada trabajador. No todos tienen las mismas motivaciones. Algunos sólo lo hacen por el dinero, otros lo hacen porque creen sinceramente en los objetivos de la empresa, otros valoran la flexibilidad horaria. La empresa debe adaptar su oferta de beneficios a las necesidades de cada ejecutivo.

En definitiva, nueve años después de aquella célebre investigación de McKinsey, la guerra por el talento directivo es el escenario que enfrentan muchas empresas. Por lo tanto, no nos sorprende que los buenos ejecutivos tengan, en muchos casos, elevados índices de rotación y vayan cambiando de empresa a medida que surgen propuestas más tentadoras.

En este marco, la investigación de McKinsey buscaba proponer las herramientas necesarias para que usted, gerente de recursos humanos, pudiera captar nuevos ejecutivos, desarrollarlos y retenerlos evitando que se los robe la competencia en un ambiente de tremendas presiones en el mercado laboral ejecutivo.

En http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=32337

“El cuerpo avisa cuando algo de lo que pensamos es bueno o malo para nuestra biología mediante indicadores somáticos que en general ignoramos.”

Recordemos que en el artículo anterior: “Saber vivir: activá tu potencial bioquímico”, hablamos de Stella Maris Maruso, directora de la Fundación Salud y autora del libro  ”El Laboratorio del alma”, que nos permite descubrir cómo las emociones modifican nuestro sistema inmunológico y qué podemos hacer para fortalecer la salud.

Su metodología es la de la medicina mente-cuerpo y espíritu. Está basada en la psiconeuroendocrinoinmunología (PNEI) que amalgama especialidades que trabajan en conjunto.

Robert Ader, el padre de la PNEI, que en 1974 reescribió el mapa biológico del organismo, explica, a modo de síntesis,que la PNEI “estudia la relación entre la psiquis, el sistema nervioso, el inmune y
el endocrino y ofrece los conceptos y los componentes para cambiar la forma en que las personas perciben el mundo”.

Maruso aclara que esta nueva rama de la ciencia muestra que la mente o la actividad del cerebro es la primera línea que tiene el cuerpo para defenderse de la enfermedad, el envejecimiento y la muerte. La interacción mente-cuerpo a nivel molecular, celular y del organismo impacta sobre la salud y la calidad de vida. Se inicia así una revolución en la concepción de lo humano.

Para Maruso las emociones se convierten en sustancias químicas, moléculas de información que influyen en el sistema neurológico, en el inmunológico y en otros mecanismos de sanación. Así, las actitudes, las creencias, los pensamientos, ponen en marcha mecanismos químicos capaces de formar internamente fármacos que pueden apaciguar enfermedades o estados mentales perturbados. Afirma que “las personas suelen ser dominadas por una mente que les impide convivir con integridad y las encarcela en un hábito psicológico.

Saber vivir en el que residen el pasado y el futuro encarnados en catástrofes imaginarias”. “Nuestros pensamientos –analiza- provocan reacciones químicas que llevan a la adicción de comportamientos y sensaciones. Cuando aprendemos cómo se crean esos malos hábitos que nos condenan como tumbas instaladas en nuestro cerebro, podemos acabar con ellos, reprogramando y desarrollando nuestro cerebro para que aparezcan nuevos comportamientos. El cuerpo avisa cuando algo de lo que pensamos es bueno o malo para nuestra biología mediante indicadores somáticos que en general ignoramos”. Relata que cada ser humano puede estimular sustancias químicas específicas con ayuda de métodos personalizados capaces de movilizar el curso de la biología (estimulantes, antidepresivos, antibióticos, analgésicos). Es lo que ella denomina “El laboratorio interior, una farmacopea propia”, el nombre de su último libro al que le antecede “El laboratorio del alma”, obras en las que se leen historias de personas que a través del tratamiento que realizaron con el Programa Avanzado de Recuperación y Apoyo (P.A.R.A) lograron resignificar su vida, despertar el potencial oculto, encontrar nuevos caminos, aceptar lo aparentemente inaceptable y continuar existiendo desde una esfera en la que el placer no quedó marginado, tampoco la felicidad.

“Para mí el milagro es la potencialidad. Lo nuestro es cómo despertar ese potencial. No decimos nada nuevo. Las personas que vienen están acompañadas por personal especializado para realizar el proceso que implica esfuerzo, trabajo, compromiso y deseo. Resulta fundamental ver las necesidades insatisfechas de esos individuos y las insatisfechas por la medicina. Nosotros no curamos –se apresura a decir para que nadie se ilusione y se confunda al llegar a la Fundación. Damos herramientas. El objetivo no es la curación, sino la sanación integral”. Cuenta que quienes logran transformarse son pacientes extraordinarios que se sumergen en el laboratorio de su alma como científicos, aprendiendo a usar la mente y el espíritu para influir en su enfermedad o dolor. Es el paciente quien debe encontrar el camino para su autodescubrimiento y transformación. “Tomamos lo negativo como positivo –sostiene- para mejorar el rumbo de la enfermedad, sanar vínculos, deseos contrariados y la percepción. Si podemos resignificar nuestra propia historia, evolucionamos, cambiamos nuestra biografía y, con ello, nuestra biología”. “Mi padre fue mi primer paciente extraordinario. A él le debo el haber nacido a una nueva percepción de la condición humana cuando tuvo que enfrentar un diagnóstico considerado terminal. Juntos poníamos en práctica todas las técnicas que yo iba aprendiendo. Y empezaba a obtener resultados insospechados. Cada vez estaba mejor. Fue él quien me demostró, con un ejemplo, que la espiritualidad podía sanar. Además de hacer una remisión total, sobrevivió 18 años a los supuestos dos meses que le quedaban de vida. No fue el cáncer lo que acabó con su vida, nunca más apareció en su cuerpo. Él se fue de este mundo por un problema cardíaco”.

Sostiene que la investigación del cerebro demostró que los procesos emocionales, así como los cognitivos, pueden explicarse por el funcionamiento combinado de hormonas y neuronas. Luego se refiere con dulzura al papel primordial del paciente en su sanación y en la curación; y en el caso de un cáncer, de la posible remisión. Para ella, la medicina tiene cuatro patas: la cirugía, los fármacos, los procedimientos y la actitud y el compromiso del paciente. Terapeuta de la esperanza, partera del alma, como suelen llamarla, para esta mujer que sufrió de parálisis hasta los diez años y que lleva tres décadas dedicándose a llevar adelante la tarea que desarrolla, invita a enfrentar la enfermedad u otros dolores y sus consecuencias emocionales; a no resignar el diagnóstico al pronóstico, a ocuparse de estrategias que construyen salud.

“La mayoría de nosotros, -continúa-, tendemos a considerar la enfermedad como una especie de falla mecánica corporal que requiere de “un mecánico debajo del capó” para reconectar los cables y reemplazar las partes. A esto le llamamos curación. En cambio la sanación es una cuestión de significado, no de mecánica, una respuesta integral que busca entender la experiencia de una enfermedad como parte esencial de la vida. Según este enfoque, el que se sana no es el paciente, sino la persona”.

Desde el P.A.R.A. atienden los diferentes niveles del ser: sus aspectos físicos, psicológicos, espirituales, sus relaciones, su entorno y las interrelaciones entre todos esos niveles.  “Estoy convencida de que honrar las raíces es honrar a la vida misma… una semilla “plantada” en el terreno de nuestras vidas cuando mi madre se enfermó. Lo aprendido en la Fundación permitió que su flor fuera visible y que tuviera el perfume de la armonía, de la intimidad, del encuentro sincero. Recibimos todas las herramientas de la inteligencia emocional y el sostén energético para poner en marcha los cambios que la vida nos pedía. Mi mamá aprendió a aceptar, a perdonar, a comprender, a escuchar, pero sobre todo aprendió a vivir hasta morir”

—Liliana Soto Romay: “Fue a través de las limitaciones físicas que me vinculé más profundamente con el arte. La pintura es algo que sentí desde siempre, pero creo que llegó cuando debía. Lo hizo en un momento en que mis manos empezaron a temblar. No podía usar el pincel, lo que no significaba que no podía pintar, sino que debía hacerlo con las posibilidades que tenía. Débora Rakover, mi maestra de pintura de la Fundación, me enseñó nuevas técnicas para que pudiera expresarme con libertad… la enfermedad ha sido una gran maestra. Estoy lejos de pensar: “Uy, tengo esclerosis múltiple, pobre de mí”. Creo que todos atravesamos por circunstancias que nos ponen a prueba en la vida”.

—Gabriel Laufer:  ”los resultados del Programa Avanzado de Recuperación y Apoyo (P.A.R.A.), entre ellos, remisiones de enfermedades y mejoramiento de la salud de pacientes graves, han despertado la atención de un grupo de científicos del Conicet, que acaba de comenzar un registro de este trabajo con vistas a demostrar bioquímicamente los efectos concretos sobre el organismo de factores emocionales y afectivos en tratamientos de cáncer, enfocándose específicamente en casos de cáncer de mama y ovarios. Para ello, aplicarán una moderna tecnología (microarrays) para determinar la expresión genética e identificar cuáles son los genes y las proteínas del sistema PnEI (Psiconeuroendocrinoinmunológico) responsables de este cambio “sanador”, inducido por el PARA.”

En http://fundacionsalud.org.ar/pdf/laboratorio_del_alma_womenshealtharg.pdf

 

La mente y el cuerpo están intrínsecamente ligados y su interacción ejerce a cada segundo una profunda influencia sobre la salud y la enfermedad, la vida y la muerte. Actitudes, hábitos y estados emocionales, desde el amor hasta la compasión, y desde el miedo hasta el resentimiento y la rabia, pueden desencadenar reacciones que afectan nuestra química interna optimizando o debilitando nuestro estado funcional.

Todos disponemos de un potencial bioquímico para crear salud y está en nuestras manos desarrollarlo. En un encuentro con Stella Maris
Maruso, autora de El laboratorio del alma, abordamos el tema de un nuevoparadigma en medicina: la psiconeuroendocrinoinmunología.
Desde la psiconeuroendocrinoinmunología, las neurociencias, la epigenética y la biología de las emociones y de las creencias, Stella Maris Maruso se propone llegar al corazón de la gente para compartir historias de sanación de muchos seres que mostraron el milagro de haber accionado su laboratorio interior,
logrando la sanación de una enfermedad considerada incurable para la medicina.

Su misión es ayudar a caminar sobre el fuego para no sentir que las brasas queman. Stella Maris Maruso amalgama tibieza y fortaleza en su trato, cuando relata la tarea que realizan en la Fundación Salud, ubicada en Esteban Echeverría, provincia de Buenos Aires. La pasión la invade y sus comentarios llegan hasta el alma de los que la escuchan. Captura la atención de tal manera que entre quienes la escuchan hasta pueden brotar las lágrimas.

Maruso, tanatóloga, discípula de la psiquiatra suiza Elisabeth Kubler Roos,
quien sentó las bases de los cuidados paliativos para que el enfermo afronte la muerte con serenidad, trabaja con seres que sufren profundamente. Se ocupa de mitigar el dolor, el alma lastimada por la desesperanza. Ayuda a bucear en caminos que aplaquen la angustia perturbadora de una enfermedad temida, de una discapacidad, de la muerte de un ser amado, de una de esas crisis que llevan a sentir el infierno.

Con un equipo multidisciplinario busca que quienes se acercan a la Fundación transformen el dolor y le resten valor y peso al miedo. Promueve la resignificación de cada situación insoportable, al proponer ver la vida, y lo que cada uno experimenta, desde un lugar más amigable para que los sentimientos dejen de corroer el alma y aniquilar la existencia que sigue latiendo a pesar de la adversidad.

“Frente al dolor –dice, todos somos iguales. Desde que comencé peleo contra los pronósticos condenatorios. Creo que cuando los médicos dan estos pronósticos crean desesperanza, y eso es duro porque los matan antes de tiempo.
La esperanza es la posibilidad de que algo pueda ocurrir. Carl Simonton, un oncólogo pionero por su visión psicosocial de la enfermedad, decía
que el poder más grande de un médico es el de la palabra. El médico
es la primera medicina”, comenta.
Y agrega que todos contamos con un enorme potencial para sanar las heridas del cuerpo y del alma, y hacia la búsqueda de ese potencial encamina su tarea. Con tres décadas de historia acompañando a quienes atraviesan crisis severas, se refiere a cómo la mente puede colaborar en el mantenimiento y en la recuperación de la salud, y resalta el valor de las emociones.

Stella Maris Maruso es tanatóloga, discípula de Elisabeth Kübler-Ross, terapeuta biopsicosocial. Conferencista internacional sobre el poder de autorregulación del cuerpoa través de la generación de drogas endógenas. Directora de la Fundación Salud, donde imparte seminarios sobre Inteligencia Emocional, Sanación Espiritual en Medicina y su Programa Avanzado de Recuperación y Apoyo (P.A.R.A.) dedicado a personas con graves dolencias del cuerpo y delalma.
Ha asistido a más de 20.000 pacientes con cáncer y otras enfermedades.
Es autora de El Laboratorio del alma y El laboratorio interior (Ediciones B).

En http://fundacionsalud.org.ar/pdf/laboratorio_del_alma_womenshealtharg.pdf


” … Cuanto mayor es la compañía, más necesaria es la inteligencia de los ejecutivos para contribuir a la resolución de los problemas, que suelen venir acompañados de rupturas de la comunicación, y esto puede llevar mucho tiempo. Parece que cada incidente de este tipo es único. El ejecutivo emocionalmente inteligente puede acortar mucho este tiempo encontrando el sentimiento que se oculta detrás del problema, lo subyacente en el contexto. Ahí es donde resulta más fácil sacar a la luz el conflicto esencial. En este aspecto pueden resultar muy prácticas las dotes intuitivas del ejecutivo. El ejecutivo emocionalmente inteligente es capaz de llegar al corazón de la cuestión. Veremos un ejemplo contemporáneo en el caso de una organización muy conocida y con larga trayectoria. 

 

Después de vender con éxito durante casi 100 años un mismo producto invariable, Coca-Cola decidió cambiar las cosas. La fórmula secreta de la Coca-Cola no había cambiado nunca desde su invención en 1886, salvo en 1903, cuando se le eliminó una cantidad minúscula de cocaína. Pero en 1985, después de unas pruebas de mercado secretas realizadas sobre 190.000 consumidores, la dirección de Coca-Cola descubrió que una Nueva Coca-Cola más ligera y más dulce podría competir con mayor éxito con la Pepsi. 

 

Todos sabemos lo que sucedió después. Coca-Cola había cometido lo que quizá fuera la peor decisión de marketing desde que Ford presentó el modelo Edsel. Naturalmente,Coca-Cola fue capaz de reorganizarse y de convertir el aparente fracaso en lo que algunos consideran que fue una brillante operación de marketing: convirtió en publicidad gratuita la atención por parte de los medios de comunicación, al volver a ofrecer su producto primitivo bajo el nombre deCoca-Cola Clásica. La combinación de la Nueva Coca-Cola con la Coca-Cola Clásica significó una victoria sonada sobre el rival más próximo de Coca-Cola, Pepsi. 

 

Con independencia del resultado final, la poca precisión de las pruebas de consumo se debía a una falta de inteligencia emocional en este proyecto concreto, dentro de una compañía que tenía éxito en otros sentidos. Las pruebas de consumo estaban bien organizadas, pero les faltaba profundidad en el estudio del componente emocional. El consumidor estadounidense sentía un apego especial a laCoca-Cola, y en las pruebas no se consiguió captar este apego profundo. Aunque la Nueva Coca-Cola obtuviera mejores resultados en las pruebas de sabor, el abandono de la fórmula original no carecería de consecuencias emocionales. 

 

Según el presidente de Coca-ColaRoberto Goizueta, era como la muerte de un padre. ‘Sabes que estarás triste- decía-. Nunca sabes lo triste que estarás, cuán profunda será tu pena, hasta que se muere’. Si las pruebas de mercado hubieran estado dotadas de mayor inteligencia emocional, si se hubieran asomado a los sentimientos de los consumidores además de a sus papilas gustativas, podría haberse evitado aquel error monumental. 

 

Los fieles de la Coca-Cola se levantaron en armas ante esta decisión de marketing. Goizueta y sus compañeros tuvieron que reconocer su error ante los ataques públicos que recibían. Pero Goizueta supo reaccionar con rapidez y fue capaz de convertir el fracaso en éxito, bautizando el producto antiguo como Coca-Cola Clásica y ofreciéndolo al público además de a su nuevo hermano, la Nueva Coca-Cola

 

Roberto Goizueta, como ejecutivo emocionalmente inteligente, reaccionó con rapidez ante la caída del gráfico de ventas. Su reacción no sólo estuvo dotada de responsabilidad: también, cosa igualmente importante, fue sensible. En vez de adoptar una actitud defensiva, aceptó la nueva realidad y la integró en la curva de éxito constante deCoca-Cola

 

Una buena parte del éxito de Goizueta se debió a su capacidad para comunicarse tanto con su personal, que se vio atrapado en aquel fracaso de marketing, como con el público, a través de los medios de comunicación. Un ejecutivo de menor categoría tal vez se habría distanciado del área problemática y podría haber hecho el vacío a los medio de comunicación en una situación semejante de crisis; pero eso no fue lo que hizo Goizueta, experto en comprender las reacciones de los demás y en comunicarse con ellos teniendo presente este conocimiento. 

 

¿Cuál es la moraleja? Es fundamental integrar a todos los departamentos en un esfuerzo de equipo concertado para conseguir el mejor resultado posible. A partir del incidente de la Nueva Coca-Cola, la compañía ha invertido muchos esfuerzos con el fin de volverse más activa, y se ha convertido en una de las diez empresas con mejores resultados en los últimos años. 

 

Goizueta fue capaz de asumir la responsabilidad de cualquier problema y de aprovechar ventajosamente los errores aparentes. Participó directamente, se enfrentó con la realidad de los hechos tal como eran, y sin sufrir apenas una caída en las ventas, convirtió en milagro de marketing lo que podría haber sido un desastre bajo un liderazgo dotado de menos inteligencia emocional. Algunos estudiosos de marketing llegaron, incluso, a preguntarse si todo aquello no había sido más que un montaje intencionado. Goizueta afrontó el problema con valor y convirtió un fracaso aparente en éxito. 

 

Goizueta  estaba dotado de la capacidad de sacar lo mejor de los demás, de ayudarles a desarrollarse y a mejorar. Formaba a sus ejecutivos haciéndolos pasar por varios puestos para dotarlos de la experiencia que le parecería que necesitaban. Su interés sincero por los demás engendraba en los miembros de su personal un sentimiento profundo de lealtad. El fomentaba un sentimiento de sinceridad animando a los miembros de su personal a que fueran completamente francos con él. ‘Yo discutía con él constantemente’, cuenta su antiguo director financiero, Sam Ayoub. ‘Lo atrayente que tenía era que yo podía encerrarme a solas con él y decirle que no estaba de acuerdo con él. No le gustan los cobarde’. 

 

Goizueta era especialmente sensible a la necesidad de ajustar a los miembros de su personal en los proyectos para los que estaban más dotados. ‘El ejecutivo jefe tiene la responsabilidad última de decidir lo que debe delegar y en quién -afirma-. Si eliges a la persona adecuada, al final todo será de color de rosa’.

 por Dr. Steve Simmons, MEASURING EMOTIONAL INTELLIGENCE, en www.inteligencia-emocional.org.

“La inteligencia emocional es dos veces más importante que las destrezas técnicas o el coeficiente intelectual para determinar el desempeño de la alta gerencia”.

Daniel Goleman (Harvard Business Review)

 

” … Desde 1992, American Express Financial Advisors, con sede en Minneapolis, tiene en marcha un programa de entrenamiento en ‘Competencia Emocional’ para gerentes. Una de las metas es ayudarlos a convertirse en “asistentes emocionales” de las personas que dependen de ellos.

La capacitación contribuye a que los gerentes aprecien el papel que juega la emoción en el lugar de trabajo, y a que desarrollen una mayor conciencia de sus propias reacciones emocionales. Incluye entrenamiento en autoconocimiento, autoregulación, empatía y habilidades para las relaciones sociales. Lo interesante es que esas habilidades “soft” se traducen en resultados concretos.

Un estudio reciente determinó que los gerentes entrenados en esas habilidades hicieron crecer sus empresas a un promedio del 18,1 por ciento, comparado con el 16,2 por ciento de gerentes que no fueron capacitados. Esto significa un estimado de U$S 247 millones en incremento de los ingresos durante los 15 meses del período estudiado. Pam J. Smith, gerente del programa de ‘Competencia Emocional’, asegura que como resultado de esa iniciativa, la empresa también registra mayor retención de empleados y menor ausentismo. Smith dice que nadie es “enviado” al programa, y que tampoco se lo usa como terapia. Y añade que, incluso así, ayuda a solucionar problemas con gente conflictiva, y permite a los gerentes ver, por sí mismos, en qué casos causan o exacerban los problemas. A veces, eso es suficiente.

LIDERAZGO CON INTELIGENCIA EMOCIONAL = RESULTADOS POSITIVOS:

He aquí un contraste de liderazgos sumamente instructivo: Ronald W. Allen, ex director ejecutivo de Delta Air Lines, y Gerald Grinstein, que desempeñó el mismo cargo en Western Airlines y el ferrocarril Bulington Northern.

Grinstein, abogado de profesión, es un maestro para establecer entendimiento con sus empleados y utiliza esa afinación emocional para persuadir. Cuando asumió la dirección de Western Airlines, en 1985, la compañía estaba en dificultades; él pasó cientos de horas en pequeñas cabinas de vuelo, detrás de los mostradores y en los depósitos de equipaje, a fin de familiarizarse con sus empleados. La afinidad que construyó entonces fue crucial para que los trabajadores de la empresa aceptaran reducciones de sueldo e hicieran ciertas concesiones en cuanto a las normas laborales; a cambio, él sólo les prometió una compañía solvente, de la que ellos tendrían una mayor porción.

Con esas concesiones en la mano, Western Airlines aterrizó sólidamente en cifras positivas; pasados apenas dos años, Grinstein pudo venderla a Delta por 860 millones de dólares. En 1987 asumió la dirección de Burlington Northern, otra compañía que daba pérdidas, y nuevamente puso a funcionar su ‘magia interpersonal’. Hizo venir a la sede principal de Fort Worth, para que cenaran con él, a un grupo selecto de trabajadores de mantenimiento, secretarias y tripulaciones de tren. Viajó por los distintos ramales y dialogó con los empleados, mientras intentaba (exitosamente) convencerlos de que aceptaran sus planes para reducir costos.

Un íntimo amigo de Grinstein comentó de ese estilo gerencial: ‘Para ser duro no hace falta ser un cretino’. Aunque la empresa ferroviaria cargaba, al asumir él, con 3.000 millones de dólares en deudas, Grinstein invirtió la situación. Y en 1995, cuando Bulington Northern compró la Santa Fe Pacific, creó la red ferroviaria más grande de los EE.UU.

Ahora veamos a Ronald W. Allen, quien en abril de 1997 fue separado del máximo cargo ejecutivo por el directorio de Delta Air Lines, aunque la compañía estaba disfrutando de un récord de utilidades. Allen había ascendido por el escalafón hasta llegar a director ejecutivo en 1987; cuando él se hizo cargo del timón se estaba desregulando el tráfico aéreo. Su plan estratégico consistía en lograr una mayor competitividad internacional; en 1991 compró a Pan American World Airways, recientemente quebrada, para lograr acceso a sus rutas europeas.

Ese cálculo resultó erróneo: cargó a Delta con una enorme deuda, justo cuando el ramo veía caer en picada sus utilidades. Delta, que hasta entonces había sido redituable, se endeudó por 500 millones más en cada uno de los tres años siguientes a la adquisición de Pan Am. Sin embargo, no fue esa desastrosa decisión financiera la que le costó el puesto a Allen. Como reacción a los malos tiempos, el ejecutivo se convirtió en un jefe duro, casi implacable. Se hizo célebre por humillar a los subordinados regañándolos ante otros empleados.

Acalló la oposición entre los altos ejecutivos; hasta llegó a reemplazar al jefe de finanzas, la única persona que se había opuesto abiertamente a la adquisición de Pan Am. Otro alto ejecutivo (con quien Allen había competido por el puesto máximo) anunció que renunciaba para asumir la presidencia de Continental Airlines; se dice que Allen, como reacción, le exigió entregar inmediatamente las llaves del automóvil de la compañía, obligándolo a buscar otro modo de regresar a su casa.

Dejando a un lado esas mezquindades, el principal error de Allen fue su desalmada reducción de personal: eliminó 12.000 puestos de trabajo, más o menos un tercio del total de Delta. Algunos empleos eran ‘grasa’, sin duda, pero muchos otros constituían ‘los músculos, los tendones y los nervios’ de la organización. Esos grandes cortes produjeron una caída en los servicios al cliente, en otros tiempos envidiables. Las quejas contra Delta crecieron súbitamente hasta las nubes: desde suciedad en los aviones y demoras en los despegues hasta equipajes desaparecidos. Junto con la grasa, Allen había arrancado el espíritu de la compañía.

Los empleados se encontraban en estado de shock; la compañía nunca los había tratado tan mal. La inseguridad y el enojo eran los sentimientos dominantes. Aun después de acabar con el déficit, merced a los recortes, una encuesta efectuada entre los 25.000 empleados restantes reveló que continuaban escépticos y asustados; la mitad era hostil al liderazgo de Allen. En octubre de 1996, éste admitió públicamente que su draconiana campaña de economías había tenido efectos devastadores en la fuerza laboral de Delta. Pero su comentario fue: ‘Sea’. Y eso se convirtió en grito de batalla para las protestas de los empleados: en los uniformes de pilotos, aeromozas y mecánicos brotó por igual un distintivo con la leyenda: ‘Sea’. Cuando llegó el momento de renovarle el contrato, el directorio de Delta fue más allá de los números para observar la salud general de la empresa.

La reputación de Delta, en cuanto a las excelencias de su servicio, estaba manchada; los gerentes talentosos la abandonaban. Peor aún: la moral de los empleados estaban en un abismo. Por lo tanto, el directorio actuó; lo encabezaba nada menos que Gerald Grinstein. Allen, el hombre que, en la cumbre de su poder, había detentado los títulos de presidente, director ejecutivo y gerente general, fue despedido a la edad de 55 años, sobre todo por haber matado el alma de la empresa.

Las historias gemelas de Robert W. Allen y Gerald Grinstein demuestran que el arte del liderazgo no consiste en el cambio por sí solo, sino en la manera de implementarlo. Ambos pasaron por el doloroso proceso de reducir costos, pero uno lo hizo de un modo tal que permitió conservar la lealtad de sus empleados y su buen ánimo, mientras que el otro desmoralizó y apartó de sí a toda la fuerza laboral.

(Martha Brannigan y Joseph B. White, ‘Why Delta Airlines Decided IT Was Time for CEO to Take Off’, WALL STREET JOURNAL, 30-31 de mayo, 1997 ; Phyllis Berman y Roula Khalaf, ‘Sweet-talking the Board’, FORBES, 15 de marzo de 1993).

 

Por Daniel Goleman, en “LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA” Editorial Vergara.

 

Si nuestro pasado hubiese sido diferente, habríamos observado a nuestro padre escuchando en forma satisfactoria y afectuosa a nuestra madre cuando le expresaba sus frustraciones y decepciones.

Habríamos observado a nuestra madre confiando en nuestro padre y compartiendo sus sentimientos abiertamente, sin desaprobarlo y sin echarle culpas.

Habríamos experimentado el hecho de ver que una persona podría sentirse perturbada sin rechazar a nadie con desconfianza, manipulación emocional, desaprobación, prevención, condescendencia o frialdad.

A lo largo de nuestros años de crecimiento habríamos estado gradualmente en condiciones de dominar nuestras emociones del mismo modo en que dominábamos la facultad de caminar o las matemáticas. Habría sido una habilidad aprendida como caminar, saltar, cantar, leer y efectuar el balance de nuestra chequera.

Pero no sucedió así para la mayoría de nosotros. Por el contrario, pasamos años –los primeros de nuestra vida, cruciales para nuestra educación intelectual y emocional- aprendiendo a comunicarnos insatisfactoriamente y a ignorar, manejar mal o reprimir nuestras emociones. Por el hecho de que carecemos de educación para comunicar nuestros sentimientos, nuestras relaciones no alcanzan el máximo potencial de armonía y sinergia que podrían alcanzar.

Para poder entender hasta qué punto resulta esto difícil, considere sus respuestas a las siguientes preguntas:

1. Cuando se siente enojado o resentido, ¿cómo expresa amor si, mientras usted estaba creciendo, sus padres o bien discutían o bien evitaban conscientemente la discusión?

2. ¿Cómo logra que sus hijos lo escuchen sin gritar ni castigarlos, si sus padres gritaban y lo castigaban para mantener el orden?

3. ¿Cómo pide más apoyo si, aun siendo niño, usted se sintió permanentemente desatendido y decepcionado?

4. ¿Cómo se abre y comparte sus sentimientos si teme ser rechazado?

5. ¿Cómo le habla a su pareja si sus sentimientos dicen “te odio”?

6. ¿Cómo dice “lo lamento” si, de niño, usted era castigado por cometer errores?

7. ¿Cómo puede admitir sus errores si le teme al castigo y al rechazo?

8. ¿Cómo puede mostrar sus sentimientos si, de niño, usted era permanentemente rechazados o juzgado por sentirse perturbado o por llorar?

9. ¿Cómo se supone que usted pida lo que quiere si, de niño, lo hacían sentir mal por querer más?

10. ¿Cómo se supone siquiera que sepa lo que está sintiendo si sus padres no tenían el tiempo, la paciencia o la sabiduría para preguntarle cómo se sentía o qué era lo que lo molestaba?

11. ¿Cómo puede aceptar las imperfecciones de su pareja si, de niño, usted sentía que debía ser perfecto para merecer amor?

12. ¿Cómo puede escuchar los sentimientos de dolor de su pareja si nadie escuchaba los suyos?

13. ¿Cómo puede perdonar si usted no era perdonado?

14. ¿Cómo se supone que usted llore y alivie su dolor y su pesar si, de niño, le decían siempre ‘No llores’ o ¿Cuándo vas a crecer?’

15. ¿Cómo puede escuchar la decepción de su pareja si, de niño, lo hacían sentir responsable por el dolor de su madre mucho antes de que pudiera comprender que usted NO era responsable?

16. ¿Cómo puede escuchar la ira de su pareja si, de niño, su madre o su padre le adosaban a usted sus frustraciones a través de gritos y exigencias?

17. ¿Cómo se abre y confía en su pareja, si las primeras personas en las que confió con su inocencia lo traicionaron de alguna manera?

18. ¿Cómo se supone que puede comunicar sus sentimientos en forma respetuosa y afectuosa si no ha tenido la práctica de dieciocho años sin la amenaza de ser rechazado o abandonado?

La respuesta a estas dieciocho preguntas es la misma: es posible aprender sobre nuestras emociones, desarrollar nuestro cociente emocional, pero tenemos que trabajar para ello.

Dr. John Gray en www.inteligencia-emocional.org

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